На нашу думку, ситуацію можна змінити за умови впровадження технології “управління за цілями”, яка у практиці менеджменту нині використовується у найрізноманітніших модифікаціях. Вона ґрунтується на формуванні сукупності жорстких (фінансових) та м’яких (нефінансових) показників, що відображають процес реалізації стратегії підприємства і дають змогу ефективно ним управляти. Ця методологія, вперше створена у Франції під назвою tableau de bord, отримала визнання як ефективний інструмент стратегічного управління і активно пропагується у всьому світі під назвою Balanced ScoreCard (BSC) або система збалансованих показників [50; 69; 76]. В Україні над питаннями адаптації цієї системи до вітчизняної практики бізнесу працює значна кількість науковців, які пропонують її використовувати для різних управлінських завдань, зокрема у сфері управління інноваціями [35; 42; 47; 52; 66]. У такому разі менеджери стають зацікавленими в зростанні вартості компанії, оскільки це веде до збільшення їх особистих доходів. За умов функціонування організації як єдиного організму застосування такої системи дає суттєве поліпшення керованості, що проявляється у зростанні результативності і ефективності роботи усіх структурних елементів.
Дещо інша ситуація в організації, що реалізує стратегію інтеграційного зростання (додамо, що система збалансованих показників може бути корисною лише у вертикально інтегрованій структурі, оскільки структура горизонтального типу функціонує на засадах ринкової взаємодії і право на кінцевий результат (прибуток) залишається за усіма учасниками такого утворення). Збалансованість інтересів тут не може бути досягнута одноразовим заходом, оскільки інтеграція здійснюється перманентно, по мірі зміни ціни ресурсів, які визнаються керівництвом головної фірми важливими. За умови стійкої тенденції до зростання їх ринкової вартості доцільно створювати власний підрозділ аналогічного призначення, що може відбуватися розширенням меж інтеграції. І навпаки, зменшення ринкової вартості ресурсу порівняно з внутрішніми можливостями його виготовлення спонукає до переведення відносин між власником капіталу і ресурсу у систему аутсорсингу або ж суто ринкової взаємодії. Тому кожного разу потрібно вносити зміни у структуру показників, збалансовуючи інтереси більшої чи меншої кількості учасників.
З огляду на ці міркування підкреслимо, що наведений вище алгоритм управління структурним розвитком організації потребує чіткого визначення оп- тимізаційної точки, за якої вартість ресурсу, створюваного в межах фірми, дорівнює вартості аналогічного ресурсу у разі його придбання на ринку.
Для того, щоб визначити цю точку, необхідно передусім поділити транс- акційні витрати на внутрішні і зовнішні. Зовнішні трансакційні витрати - це витрати, пов’язані безпосередньо з пошуком партнерів і укладанням з ними контрактів. Вони характеризують процес підготовки до виробництва, є непрямими і покриваються за рахунок валового прибутку підприємства. До внутрішніх трансакційних витрат віднесемо витрати на утримання додаткових підрозділів підприємства, створених для задоволення потреб виробництва у продукції, роботах, послугах, аналогічних ринковим.
Отже, вихідним припущенням, яке має бути покладене в основу оптимі- заційної моделі є наступне твердження - ефективною є така господарська одиниця, в якій сукупні витрати на виготовлення ресурсів, необхідних для виробництва продукції, власними силами (^Ввигот.) є меншими за витрати на їх придбання на ринку (ТВпридб-):
£ Ввигот.і - Впридб.і (24)
де п - кількість і-х ресурсів, потрібних для виготовлення підприємством продукції встановленого асортименту.
З представленої нерівності видно, що чим більша кількість видів ресурсів використовується підприємством для виготовлення продукції, тим більш трудомісткими будуть розрахунки. До того ж, необхідний детальний прогноз ринкової ціни усіх видів ресурсів хоча б протягом 3-5 років, що зробити досить складно з огляду на суттєві зміни ринкової кон’юнктури навіть у менші часові періоди.
» следующая страница »
1 ... 133 134 135 136 137 138139 140 141 142 143 ... 241