Концепції інституціональної економічної теорії в управлінні розвитком соц-екон. систем

Коли сукупність унітарних фірм замінюється коаліцією власників ресурсів (внаслідок створення інтеграційної структури), один тип трансакційних витрат витісняється іншим: витрати ринкової взаємодії знижуються, бо одна трансакція замінює їх множину (виділено нами), але замість них з’являється новий тип витрат - трансакційні витрати формування і збереження коаліції виробників, які в еконо­мічній літературі називають витратами агентських відносин. Саме вони відобра­жаються у вартості готового товару, який пропонується покупцям. Питання полягає в тому, наскільки витрати агентських відносин менші порівняно із витратами на здійснення множини трансакцій і чи можна їх мінімізувати для того, щоб мати можливість і далі нарощувати розміри фірми.

Цей висновок взятий нами за основу розроблення оптимізаційної моделі управління інтеграційним розвитком підприємства. Тобто, прийняття рішення щодо реалізації стратегії інтеграційного зростання має враховувати, по-перше, вартість альтернативних варіантів залучення в організацію ресурсів, а по-друге, можливості менеджменту щодо створення дієвої внутрішньої регулятивної структури, завдяки чому можна було б зменшувати витрати адміністрування. Алгоритм управління ін­теграційним зростанням організації поданий на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Алгоритм управління інтеграційним зростанням організації

Наведена схема передбачає після визначення стратегічних цілей і складання стратегічних планів розроблення механізму їх реалізації, який полягає, з одного боку, у формуванні “мережі контрактів”, необхідної для виконання запланованих завдань, а з іншого - у формуванні механізму адміністрування для оперативного управління реалізацією цілей, за допомогою якого здійснюється планування, координування і контролювання виконуваних структурними одиницями фірми робіт. У разі взаємо­узгодження інтересів задіяних структурних одиниць (якими можуть бути як струк­турні ланки фірми, так і аутсорсингові партнери), та у разі вірної оцінки ме­неджментом ринкової кон’юнктури плани з великою ймовірністю будуть реалізовані.

Це служитиме підставою для розподілу доходу згідно умов контрактів і, у разі задоволення інтересів усіх учасників, створюватиме передумови для по­дальшої структурної розбудови фірми.

При цьому доцільно ініціювати приєднання тих структурних ринкових оди­ниць, обсяги співпраці з якими є суттєвими для бізнесу і тривала співпраця з якими була взаємовигідною).

Якщо ж процес реалізації планів відбувається із значними відхиленнями і аналіз показує, що відхилення обумовлені неадекватною поведінкою учасників “мережі контрактів”, необхідно чіткіше прояснити їх позиції. У разі опортуніс­тичної поведінки “агентів” слід проаналізувати можливості подолання її засобами адміністрування, оцінивши при цьому величину додаткових витрат на систему контролю чи збільшення винагороди. Якщо оцінка покаже, що витрати адмініст­рування зростуть настільки, що ціна ресурсу перевищить ринкову, подальша співпраця стає невигідною, менеджмент фірми повинен переглянути рішення про співпрацю із даним учасником, надаючи перевагу ринковим трансакціям.

Підприємства, які увійшли до складу інтеграційного утворення, повинні, на нашу думку, зберегти значну автономність функціонування. Це підвищить адап­тивні властивості нової структури, оскільки керівники окремих бізнес-одиниць матимуть змогу приймати адекватні ситуації рішення своєчасно, оперативно опра­цьовуючи інформацію. При цьому змінюється роль вищого менеджменту в уп­равлінні, він зосереджує зусилля на розв’язанні стратегічних завдань, а оперативне керівництво передає керівникам бізнес-одиниць, підвищуючи рівень їх відпові­дальності за кінцеві результати.

Водночас необхідно створити передумови для того, щоб збільшення самос­тійності керівників бізнес-одиниць не спричинило погіршення загальних резуль­татів діяльності інтеграційної структури, що може бути наслідком недостатньої кваліфікації або зловживань з їх боку. На жаль, як показує практика, на вітчиз­няних підприємствах приєднання нових структурних ланок до материнської ком­панії супроводжується майже повним позбавленням їх самостійності, оскільки ви­ще керівництво остерігається втратити контроль над розподілом ресурсів (перед­усім, фінансових). Такий підхід зменшує рівень мотивації керівників бізнес-оди- ниць, посилює їх опортуністичну поведінку у напрямі відшукування нових можли­востей приховування інформації, що знову вимагає вдосконалення контролю і т.д.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 132 133 134 135 136 137138 139 140 141 142  ... 241