Існування
Частка
ринку
Багато
сторонній
ріст
Централізація і автономність
Рівновага
інтересів
Стабільність
Омолодження
Тип планування
Із передбаченням
Продажі,
бюджет
За замовленнями, спеціалізація
Складний,
комплексний
Соціально-
політичний
Екстраполяція
Творчий
Метод
управління
Одна людина
Мала група однодумців
Делегу
вання
Децентралі
зований
Централізова
ний
Колегіаль
ний
Оснований на традиціях
Змагальний,
заохочувальний
Організаційна
модель
Максимізація
прибутку
Оптимізація
прибутку
Плановий
прибуток
Хороший
стан
Соціальна відповідальність
Соціальний
інститут
Бюрократія
Наслідування
Фенікса
Розділ 2. Еволюція підприємства
о
Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, здебільшого, несистематично, ривками; організація усе більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду — експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких виміряються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.
Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені. З прискоренням темпів росту в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.
Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння. Цей тип ніколи б не наступив, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей — усе це, разом узяте, створює умови для “закупорки артерій”. Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
» следующая страница »
1 ... 62 63 64 65 66 6768 69 70 71 72 ... 445