> Стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності, компетенції, впевненості в собі, сприяє фаховому розвитку, вдосконаленню, досвіду.
> Розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, з звільняючи його за допомогою делегування від виконання другорядних.
> Підвищує оперативність прийняття, обґрунтування управлінськихрішень. Умови делегування:
> Якщо у менеджера надто багато роботи і він не встигає деякі пробле
ми вирішити сам.
> Якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає
вирішенню систематичних чи загальних завдань організації.
> Коли менеджер хоче дати підлеглому можливість рости фахово, удосконалюватись.
> Коли менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати доручення належним чином.
ЖОРСТКІ УМОВИ ДЕЛЕГУВАННЯ: чітко визначається, що саме і яким способом, в які терміни повинно бути виконано.
М’ЯКІ УМОВИ ДЕЛЕГУВАННЯ: визначення результату, загальних рис, повноважень, надання підлеглому можливості самому визначати спосіб досягнення результату.
ЧОМУ КЕРІВНИКИ НЕ ХОЧУТЬ ДЕЛЕГУВАТИ ПОВНОВАЖЕННЯ, А ПІДЛЕГЛІ БЛОКУЮТЬ ДЕЛЕГУВАННЯ
П’ять причин небажання керівників делегувати повноваження за В.
Ньюменом:
1. Перебільшення власних можливостей, принцип “ Я зроблю це краще”.
Дві думки демонструють помилковість твердження:
А) витрачання часу на завдання, яке б міг виконати підлеглий, означає, що керівник за браком часу не зможе так добре виконати інше завдання;
Б) якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то підлеглі не зможуть підвищувати свою кваліфікацію.
2. Відсутність здатності керувати: деякі керівники так поринають в щоденну роботу, що нехтують та занедбують більш загальний рівень керівництва.
3. Відсутність довіри підлеглим: якщо керівник діє так як ніби він не довіряє підлеглим, то підлеглі будуть працювати відповідним чином. Вони втрачають ініціативу, відчують необхідність часто радитись з керівником чи правильно вони виконують роботу.
4. Страх ризику: так як керівник відповідає за роботу підлеглого, він
буде боятися, що делегування завдання породить проблеми, за які йому нести відповідальність.
5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу безпеку: паралельно з делегуванням повноважень керівництво повинно створити ефективний механізм контролю, щоб отримати інформацію про результати роботи підлеглих. Інформація допоможе направляти діяльність підлеглого, дасть гарантію, що проблема буде виявленна вчасно. Якщо контроль неефективний, то керівник буде обмежувати додаткове делегування.
Шість причин блокування процесу делегування і ухиляння від відповідальності за В. Ньюменом
1. Підлеглий вважає, що краще запитати у “боса” що робити, ніж само му вирішувати проблему.
2. Відповідальність збільшує можливість допущення помилки, підлеглий ухиляється від неї.
3. У підлеглого відсутня інформація і ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. У підлеглого вже більше роботи, ніж він може зробити, або він сам так вважає.
5. Підлеглий не впевнений у собі.
6. Підлеглому не пропонують певних позитивних стимулів додаткової відповідальності.
При делегуванні повноважень підлеглому керівник повинен
впевнитися:
> чи підлеглий розуміє, що вимагають від нього;
> для чого цю роботу потрібно виконувати;
> у які терміни підлеглий зможе виконати завдання;
> на який попередній досвід він буде опиратися;
» следующая страница »
1 ... 84 85 86 87 88 8990 91 92 93 94 ... 245