За дослідженнями найбільшого японського рекламного агентства «Денцу», чотири з п’яти рекламних роликів, що демонструються у прайм-таймі на японському телебаченні, включають логотип компанії-виробника. Частка компаній, що розміщують свій логотип у друкованій рекламі, ще вища.
Основною цінністю для японських компаній є високий корпоративний імідж, а не імідж окремих брендів. Тому їхнє ставлення до брендів докорінно відрізняється від західного. На Заході бренди, як уже були сказано, — це довгострокові інвестиції, і через високі капітальні вкладення їхній запуск довго й ретельно прораховується. У Японії ж підбренди виконують не більш ніж утилітарну функцію поділу товарних ліній. На Заході більшість брендів живуть десятки років, і, хоча властивості чи склад самого товару може за цей час неодноразово змінюватися, для покупця важливо, що «Тайд», якому він звик довіряти, став ще кращим. Це і спостерігається в рекламних роликах, які щорічно тлумачать про те, що порошок пратиме все чистіше й чистіше...
У Японії «життя» підбренда продовжується стільки часу, скільки сам товар залишається конкурентоспроможним. Оскільки корпоративний бренд уже гарантує якість, запуск підбрен- да коштує не настільки дорого. Як тільки товар, а разом із ним і підбренд, застаріває або починає програвати в конкурентній боротьбі, його замінюють на новий. При цьому «дійною коровою» у японських компаніях виступає імідж усієї корпорації, що дозволяє запускати підбренди з астрономічною швидкістю.
У кожної з цих систем є свої переваги й недоліки. Найбільш помітна перевага західної системи вільно стоячих брендів — страхування від помилок. Якщо на ринок вийде неякісний або не до кінця перевірений товар, це ніяк не позначиться на продажі інших брендів компанії, тому що у свідомості покупців вони між собою ніяк не пов’язані.
Приклад.
У 1994 р. компанія «Юнілевер» випустила на європейський ринок пральний порошок «Персіл», що, як повідомлялося в рекламі, відпирає будь-які речі при температурі 40 градусів. Звичайно, новий порошок став дуже добре розпродаватися, адже така температура при пранні гарантує, що речі не будуть «сідати». Основний конкурент — «Проктер енд Гембл» — був шокований. Але потім виявилося, що «Юнілевер» не завершив дослідження хімічного складу нового порошку. За певних обставин, взаємодіючи зі звичайною водопровідною водою (а не з дистильованою, котра використовувалася при проведенні дослідження), порошок міг практично знищити деякі види синтетичних тканин.
«Проктер енд Гембл» розгорнув масштабну кампанію, інформуючи громадськість про «прокол» конкурента. «Юн- ілевер», визнавши помилку, був змушений відкликати та знищити всі вже випущені партії порошку, а також відшкодувати матеріальний збиток постраждалим покупцям. Але на продажі інших брендів компанії, таких як «Оксі», «Люкс» тощо, провал «Персіла» ніяк не позначився.
Якби трапилося подібне в Японії, репутація компанії була б знищена назавжди. З іншого боку, японська система роботи з брендами дозволяє компаніям ефективніше боротися з конкурентами та під прикриттям солідного «даху» — корпоративного бренда — швидше й дешевше виводити на ринок нові товари.
У зв’язку із взаємопроникненням маркетингових підходів і концепцій європейські корпорації останнім часом усе частіше використовують саме такий підхід. Українська компанія «Гетьман», приміром, крім власне горілки під цим ім’ям, випускає кілька брендів: «Енеїда», «Наливайко», «Первак». Не так давно з’явилася «Пісня» (слоган «А мені, як солов’ю”), і ще — «Батон» (“Сходи за «Батоном”). Інші теж намагаються не відставати.
» следующая страница »
1 ... 104 105 106 107 108 109110 111 112 113 114 ... 225