лише тоді, коли його переваги компенсують неминучі додаткові витрати. У будь-якому випадку, якщо організація запроектована і працює у рамках традиційної функціональної структури і досить задовільно досягає своїх цілей, впровадження управління проектами може опинитись невиправданим.
Необхідно наголосити на тих обмеженнях, які сьогодні стримують розвиток нової методології як для управління великими проектами, так і комплексними програмами. До них відносяться:
— нестійке функціонування економіки;
— низький рівень виробництва;
— недостатня політична стабільність, як додатковий фактор ризику;
— скорочення державних інвестицій і зменшення темпів інвестиційної активності;
— інфляційні процеси;
— недостатня розвиненість кредитно-фінансової та банківської системи, що стримує обіг інвестицій і капіталів;
— відсутність належної надійної системи забезпечення гарантій і пільг для інвесторів, у тому числі іноземних.
2.5. Етапи перехолу пілприємства на проектний метол управління
Перехід підприємства на проектний метод управління вимагає реалізації спеціального проекту (програми). Умовно даний проект можна назвати «Перехід до системи управління проектами». Реалізація проекту має дозволити практично вирішити проблему переходу до про- ектно-орієнтованої форми управління проектами.
У рамках даного проекту (програми) необхідно вирішити наступні завдання:
1. Створення нових, або адаптацію діючих, структур.
Існують наступні схеми вирішення даного завдання.
1.1. Створення поряд із традиційними, як правило, функціонально орієнтованими підрозділами компаній (виробництво, планування, фінансування, контроль, облік, кадри, тощо) нових — проектно-оріє- нтованих структурних утворень або підрозділів (проект А, проект Б, тощо). Нові підрозділи можуть функціонувати як на постійній, так і на тимчасовій (проектній) основі.
1.2. Створення спеціалізованих фірм — професійних управляючих проектами, які виконують функції проект-менеджера для замовника. У даному випадку під замовником розуміється будь-який з учасників проекту, який «наймає» консультанта.
Такі фірми можуть створюватись трьома шляхами:
— як нові суб’єкти підприємницької діяльності — з урахуванням ділової кон’юнктури, що визначається на основі маркетингу;
— на базі проектних інститутів — як правило, такі фірми займаються не лише передінвестиційними дослідженнями і проектно-вишукуваль- ними роботами, але й авторським наглядом, а також приймають участь у формуванні і захисті замовних специфікацій на обладнання. Навколо такого ряду можуть бути сформовані решта структурних елементів фірми;
— на основі одного з підрозділів замовника — наприклад, дирекції підприємства, що будується, чи відділу капітального будівництва. Таке рішення вимагатиме включення до складу фірми необхідних спеціалістів, які не працюють на даному підприємстві («сторонніх осіб»).
2. Розробка механізму функціонування.
При розробці механізму функціонування проектно-орієнтованих структур важливо враховувати їх статус, тобто ступінь відповідальності за результати своєї діяльності. Як буде розглянуто далі, існують «основна», «розширеного управління» та «під ключ» схеми управління проектами. Кожна з них має визначену галузь застосування і визначає ступінь (міру) делегування замовником (інвестором) своїх повноважень керівнику проекту (проект-менеджеру).
Зрозуміло, що спочатку замовник (інвестор) буде керуватися менш ризиковою для нього «основною» схемою. І лише з часом почне делегувати проект-менеджеру повноваження розпоряджатися від його імені фінансовими ресурсами і забезпечувати запуск проекту в експлуатацію.
» следующая страница »
1 ... 12 13 14 15 16 1718 19 20 21 22 ... 204