Менеджмент підприємства

Люди можуть відновити баланс або почуття справедливості, змінивши рівень витрачених зусиль або намагаючись змінити рівень винагороди. Таким чином, ті працівники, які вважають, що їм не до­плачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або намагатися підвищити винагороду. Ті ж пра­цівники, які вважають, що їм переплачують, намагаються підтриму­вати інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищу­ють її.

В деяких організаціях намагаються вирішити проблему виник­нення у працівників почуття несправедливої оцінки їх праці шляхом збереження суми виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й примушує людей підозрювати несправедли­вість і там, де її взагалі нема. Крім того, якщо зберігати розміри за­робітків у таємниці, то (як це випливає з теорії очікувань) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив заробітної плати, пов'язаний зі службовим просуванням.

Модель Портера - Лоулера

Л.Портер і Е.Лоулер розробили комплексну процесуальну тео­рію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справе­дливості [1]. Їх модель, що показана на рисунку 3.13, враховує 5 фа­кторів: витрачені зусилля, сприйняття, одержані результати, винаго­роду, ступінь задоволення.

Рисунок 3.13. Модель Портера—Лоулера

Згідно з цією моделлю досягнуті результати залежать від докла­дених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливос­тей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень докладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що цей рівень зусиль дійсно викличе цілком певний рівень винагороди. В теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між вина­городою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби шляхом винагород за досягнуті результати.

Щоб краще зрозуміти пояснення механізму мотивації Портером і Лоулером, послідовно розглянемо їх модель (див. рисунок 3.13). Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, досягнуті працівни­ком, залежать від трьох факторів: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль, в свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення потрібного рівня результативності (6) може призвести до внутрішніх винагород (7а), таких як почуття за­доволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самопова­ги, а також до зовнішніх винагород (76), таких, як похвала керівни­ка, премія, просування по службі. Штрихова лінія між результатами і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результатами будь-якого працівника і виданими йому винагородами. Справа в тому, що ці винагороди віддзеркалюють можливості вина­городи, що визначається керівником для даного працівника і органі­зації в цілому. Штрихова лінія між результатами і винагородами, що сприймаються як справедливі (8), використана для того, щоб показа­ти, що відповідно до теорії справедливості люди мають власну оцін­ку ступеня справедливості винагороди, яку вони одержують за ті чи інші результати. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрі­шніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки насправді цінною є винагорода (1). Ця оцін­ка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера і Лоулера, як вважа­ють автори роботи [1], полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це протилежне тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони вважають, що задоволення веде до до­сягнення високих результатів, або, іншими словами, більш задово­лені робітники працюють краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважа­ють, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, можливо, сприяє підвищенню результативності.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 64 65 66 67 68 6970 71 72 73 74  ... 256