Зазначені альтернативні стратегії нерівноцінні з позиції витрат та величини ризику. За підсумками емпіричних досліджень
Aurich-Schroeder (1977), якщо вважати витрати на стратегію скорочення витрат за 100 %, то розвиток продукту вимагає восьмикратних витрат, розвиток ринку чотирьохкратних витрат, диверсифікація дванадцяти-шістнадцятикратних витрат. При цьому ймовірність успіху різних стратегій (Hinterhuber-Thom, 1979) становитиме приблизно такі величини: старий продукт на новому ринку 50 %, новий продукт на старому ринку 33 %, старий продукт на новому ринку 20 %, новий продукт на новому ринку 5 % ( за Е.Дихтль, X. Хершген).
Головний недолік даного підходу до розробки альтернативних стратегій полягає в тому, що вони визначаються в залежності від стану двох, хоча й важливих елементів: ринку та продукту. Інші важливі елементи (технології, положення підприємства в галузі) не враховують.
Модель «Ріст ринку — частка ринку» була розроблена американською консультаційною фірмою «Boston Consulting Group» (БКГ) та базується на концепції життєвого циклу товару та на концепції кривої попиту.
Все поле діяльності підприємства визначається як сукупність так званих «стратегічних одиниць бізнесу» (СОБ), які є незалежними одна від одної сферами діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (чи групою продуктів), кругом клієнтів та особливими ринковими завданнями. Кожна СОБ включає групу продуктів, спільних за певними ознаками: за характером потреб, які задовольняються, за технологією, за типом споживачів, за географічними ринками збуту тощо. Підприємство може працювати в одній чи декількох СОБ. Різні СОБ мають різні цілі, можливості та ризики.
Кожна СОБ може бути описана рядом показників:
• обсяг ринку СОБ, який дорівнює сумі обсягів реалізації усіма виробниками;
• частка підприємства в обсязі ринку СОБ;
• стадія життєвого циклу продукту;
• конкурентна позиція підприємства в даній СОБ.
В кожний окремий період часу підприємство має конкретний набір СОБ, який підлягає аналізу та оцінці з метою його оптимі- зації. Необхідність систематичного перегляду СОБ зумовлена змінами, які відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства. Стратегічне положення СОБ можливо визначити за допомогою двокоординатно'ї матриці (рис. 9.6), яка складається з чотирьох полів. Матриця утворена за допомогою таких характеристик як частка ринку (порівняно з сильнішим конкурентом) та ріст ринку. Показник частки ринку було обрано тому, що, як показують дослідження, він найбільше впливає на рентабельність.
Темпи зростання місткості ринку (Тє)
|
Зірки^/* |
Знаки запитання |
|
Дійні корови |
Криві качки |
|
Частка ринку |
|
Висока |
|
Низька |
|
Високий РІСТ ринку Низький |
^----------------------------------------------------------------------- 1
Норма прибутку на інвестиції
Рис. 9.6. Матриця «Ріст ринку — частка ринку»
Кожне поле матриці відображає основний тип СОБ: «знаки запитання» , «зірки», «дійні корови», «криві качки».
«Знаки запитання» — це поле включає продукти, що знаходяться в початковій фазі життєвого циклу. Вони займають малу частку ринку, але мають тенденцію до високих темпів зростання попиту. Тому стратегія базується на залученні інвестицій з метою подальшого одержання високих прибутків шляхом створення конкурентних переваг. Головна мета менеджменту полягає в оцінці можливостей щодо розширення ринку з врахуванням наявних ресурсів. При ефективних заходах «знаки запитання» можливо «перетворити» на «зірки».
» следующая страница »
1 ... 163 164 165 166 167 168169 170 171 172 173 ... 182