Психологические основы кадрового менеджмента

А.            И. Пригожин приводит целый перечень возможных болезней уп­равленческих команд [11]:

1. «Пассажиры автобуса»—каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.

2. «Мы и он» — глубокое различие интересов сотрудников и руково­дителя, осознаваемое большей частью сотрудников.

3. «Один на поле, остальные на трибунах» — руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек» — большая нагрузка без прав и ресурсов.

5. «Хор солистов» — все члены команды являются сильными специа­листами, но не склонными к совместной работе.

6. «Серпентарий единомышленников» — все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!» — руково­дитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

8. «Грозный отец и напуганные дети»—руководитель настойчиво вклю­чает сотрулников в общее организационное решение, расправляясь с каж­дым за ошибки, неудачи, оплошности.

9. “Много умных, мало взрослых” — специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственнос­ти шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общего организационного уровня, во всем полагаясь на лидера.

10. «Негативная селекция» — сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессио­нализма уступал руководителю.

Наличие одной, а чаще целого «букета» болезней, приводит, как ми­нимум, к снижению эффективности деятельности, а как максимум—к рас­колу организации и уходу команды специалистов.

Еще один вопрос, который требует серьезных размышлений и иссле­дований. К пониманию необходимости командной работы в условиях ры­ночных отношений у нас пришли несколько раньше, чем к пониманию необходимости формирования корпоративной культуры. С моей точки зре­ния, эта ситуация напоминает телегу впереди лошади. Ведь именно пра­вильно сформированная корпоративная культура позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает, спо­собствует тому, что каждый работающий убежден, что и он—важная и необ­ходимая персона в своей компании, и ее судьба зависит и от него лично. Развитая корпоративная культура позволяет сделать естественным процесс вхождения «новичков» в команду. Правила игры четко определены и опи­саны, цели ясны и конкретны, процедура введения новых членов отрабо­тана, а не пущена на самотек. Все это позволяет избежать многих ошибок, которые затем печально отражаются на выборе человека быть либо «од­ним из нас», либо «самим по себе».

Поэтому, изучая корпоративную культуру, сложившуюся в организа­ции, мы косвенным образом изучаем и возможности формирования внутри нее эффективной команды.

Необходимо упомянуть и о том, что организация успешна лишь, когда представляет собой «команду команд», когда принципы командности ра­ботают на всем пространстве предприятия, что свидетельствует о высоком уровне развития корпоративной культуры. То есть, необходимо чтобы чув­ство единой команды культивировалось у всех сотрудников, а не у избран­ного большинства.

При проведении изучения того реального положения, которое сложи­лось в подразделениях организации, следует обратить внимание на то, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:

— имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;

—отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятель­ности;

— члены команды продуктивно сотрудничают друг с другом;

— состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, вы­полняемых членами команды;

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 78 79 80 81 82 8384 85 86 87 88  ... 98