Психологические основы кадрового менеджмента

Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается про­цесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь постав­ленных задач на основе взаимных психологических притяжений (симпа­тий), общих интересов формируются неформальные группы. В задачу ру­ководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но не в коем случае не по принципу верноподданичества!). Психологи уста­новили, что если требования исходят от руководителя, то они восприни­маются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддержи­вают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.

Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое един­ство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры.

На этой стадии не только руководитель, но и все сотрудники чув­ствуют ответственность за деятельность всего коллектива. Руководитель, опираясь на демократический стиль управления, начинает действать не как стоящий над коллективом, а как его член, наделенный функциями руководства, выступая как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.

Построить команду и улучшить рабочую среду, повысить эффек­тивность деятельности — легче сказать, чем сделать. Имеющие такие хо­рошие намерения попытки легко могут привести к неожиданным обрат­ным результатам, если проблемы, которые мешают функционированию команды, рассматриваются традиционным способом. В нем подразумева­ется, что попытке решения проблем предшествует их анализ, что, в об- щем-то, правильно, тем не менее, может порождать негативные трасфор- мации межличностных отношений членов команды, убивая «командный дух».

Риск «проблемно-фокусированного» подхода в том, что он создает конфликт между людьми. Это происходит потому, что анализ проблем почти неизбежно приводит людей к обвиняющим объяснениям. Такие объяснения точно указывают недостаток и почти всегда воспринимаются как неоправданные обвинения. Люди чувствуют себя оскорбленными, защищаются, пытаются ретироваться или свалить вину на кого-либо еще. Атмосфера, создающаяся в результате, душит творчество и сотрудниче­ство. Вместе с этим, она влчет за собой высокий риск, что команда потеря­ет большое количество своей энергии и энтузиазма.

«Решение-ориентированнный подход» к проблемам, первоначально разработанный в 1980 году в Центре краткосрочной психотерапии в Милу­оки (США), предлагает конструктивный способ обойти эти ловушки про- блемно-фокусированного подхода.

Ориентация на решение — метод, направленный на помощь людям, переадресации энергии по направлению к созданию целей и изобретению средств их достижения. В противном случае их энергия может быть израс­ходована только на анализ проблем. Ориентация на решения—это фокуси­рование больше на том, что действует, чем на том, что не действует. Ориен­тация на решение порождает настроение, которое благоприятствует пози­тивному развитию команда: и достижению ею поставленных целей (см. табл. 4.3).

Таблица 4.3