Проектний аналіз

1. Функціональна організаційна структура є класичним варіантом реа­лізації пріоритету поділу праці по вертикальних процесах. Приклад кла­сичної функціональної організаційної структури був представлений на верхній частині рис. 1.3.1.

Загальні переваги і недоліки функціональної організаційної структу­ри представлені у табл. 13.2.1.

Таблиця 13.2.1

Переваги	Недоліки
Стимулює ділову та професійну спеціалізацію	Стимулює функціональну ізольованість
Зменшує дублювання зусиль і підвищує ефективність використання ресурсів у функціональних сферах	Підвищує кількість міжфункціональних конфліктів і знижує ефективність досягнення спільних загальних цілей
Покращує координацію у функціональних сферах	Підвищує кількість взаємодій між окремими учасниками наскрізних, горизонтальних процесів, таким чином знижуючи ефективність комунікацій
Сприяє підвищенню технологічності виконання операцій у функціональних сферах	Встановлювана функціональна технологічність не сприяє розв’язанню комплексних, міждисциплінарних проблем
Співробітники мають чітку перспективу кар’єрного росту і професіонального розвитку	При залученні співробітників для реалізації проекту вони суттєво знижують мотивацію

 

У рамках функціональних організаційних структур можуть іноді ви­користовуватися механізми, що дозволяють підсилити горизонтальну інтеграцію й у такий спосіб дещо згладити негативні сторони функціо­нальних структур, що розривають єдині процеси на різні операційні відрізки, ефективність виконання яких оптимізується, а взаємодія між ними погіршується, що призводить до зниження ефективності виконан­ня процесу в цілому.

Найбільш часто застосовуваними механізмами горизонтальної інтег­рації функціональних структур є посередники і команди.

Посередники — це окремі люди чи групи людей, що полегшують взає­модію між підрозділами. Прикладом посередника може служити фахі­вець з комп’ютерної техніки. Прикладом використання механізму посе­редника в інтеграції проектної і «материнської» структур є представники проектів у головному офісі всієї компанії.

Коли питання, розглянуті посередниками, стають більш складними і важливими чи коли більше двох підрозділів мають потребу у координації, тоді замість посередників організовуються команди. Такі команди ство­рюються «над» наявними функціональними зв’язками і діють як са­мостійні організаційні одиниці. Команди можуть створюватися як для рішення тимчасових задач, так і на більш постійній основі.

2. Матричні організаційні структури.

При усій своїй корисності посередники і команди допомагають зглад­жувати недоліки функціональних структур, але все-таки мають обмежену застосовність. Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи, таким чином, матричну організаційну структуру. Будучи ком­бінацією проектної і функціональної структур, матрична організація може приймати різноманітні форми в залежності від того, до якого краю організаційного спектра вона тяжіє у кожному конкретному випадку.

Матричні організаційні структури звичайно розрізняються:

—  по повноті повноважень керівника проекту (чи особи, відповідальної за реалізацію, адже не завжди це буває керівник проекту),

—  по кількості організаційних ресурсів, що залучаються у проектну діяльність, існуванню і ролі постійного штату по управлінню проектом.

У цьому випадку проект може мати тільки одного постійного співробіт­ника — керівника проекту. Керівник проекту може мати назву диспетче­ра проекту і виконувати функції комунікаційного центру проекту.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 132 133 134 135 136 137138 139 140 141 142  ... 204