Проектний аналіз

«Двоїста» організаційна структура призначена для забезпечення гори­зонтальної інтеграції діяльності двох рівнозначних учасників проекту. Для цього переважніше використовувати механізм посередників, що не накладає особливих вимог до зміни структур учасників. Але для більш тісної інтеграції діяльності двох учасників проекту можна використову­вати як матричні, так і проектно-цільові структури. При цьому вимага­ються серйозні зміни структур самих учасників. Високий рівень структу­ризації потрібен для чіткого розмежування повноважень і відповідаль­ності двох, не завжди згодних один з одним учасників.

Схема «управління за замовником» припускає більше використання вертикальних структур. Це зумовлюється тим, що замовник, як правило, не є організацією, що регулярно здійснює проекти, і звичайно функціо­нує як вертикальна структура. Застосування матричних структур можли­во для більшої інтеграції діяльності замовника по проекту.

У рамках схеми «управління за генерельним підрядником» доцільно використовувати в більшому ступені горизонтальні організаційні струк­тури, оскільки більшість генпідрядних організацій будують усю свою ро­боту на базі управління проектами і реалізують кілька проектів одночас­но. Те ж саме можна сказати і про схему «управління керуючою фірмою».

У випадку ж спільної діяльності керуючої фірми і генерального підряд­ника потрібно підсилити між ними інтеграцію під контролем керуючої фірми, а також забезпечити розподіл прав і відповідальності між ними. Для цих цілей придатні також горизонтальні структури, але в деяких ви­падках буває досить структуру самого проекту організувати як функціо­нальну з елементами посередників команд. Це доцільно особливо у ви­падку довгострокового проекту, що починає жити багато в чому само­стійним життям і який за змістом не вимагає сильної внутрішньої гори­зонтальної інтеграції діяльності по проекту.

Після принципового вибору організаційної структури здійснюється її детальне проектування. Організаційне проектування закінчується ство­ренням пакета організаційної, методичної і довідкової документації, що, звичайно, містить у собі наступні документи:

1.    Організаційна структура проекту (графічне зображення структур­них одиниць).

2.    Штатний розпис (перелік посад, їхньої кількості і заробітної пла­ти).

3.    Положення про структурні підрозділи і Посадові інструкції.

4.    Методичні інструкції, технологічні карти процесів, тощо (формалі­зований опис технології виконання процесів).

5.    Вимоги до персоналу (професіограми, соціально-психологічні пор­трети).

6.    Графік і бюджет проекту.

На підставі цієї документації можна переходити до безпосереднього підбору персоналу, його навчанню й організації його діяльності по проек­ту.

Таким чином, принципово діяльність по розробці і створенню організа­ційної структури управління проектом можна представити у вигляді на­ступних чотирьох блоків (рис. 13.1.6). У кожному конкретному випадку в силу неповторності кожного проекту дана загальна послідовність може на­бувати своїх специфічних технологій.

Традиційним інструментом проектування і зображення організацій­них структур є ієрархічний граф. Організаційна структура до останнього часу зображувалася винятково у вигляді моделі, що містить структурні одиниці (посади і відділи) і адміністративні зв’язки, як на верхній частині рис. 1.3.1. Це було зумовлено тим, що саме адміністративні, вертикальні зв’язки були основними, з погляду управління організацією, адміністра­тивні процеси являли собою основну діяльність по керуванню організа­цією. У загальному вертикальний вимір був визначальним у принципо­вому вигляді організації. Таке явище супроводжувалося домінацією вер­тикальних, адміністративних організаційних структур, що використовувалися в тому числі і для реалізації проектів.

 

« Содержание


 ...  135  ... 


по автору: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

по названию: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я