«Двоїста» організаційна структура призначена для забезпечення горизонтальної інтеграції діяльності двох рівнозначних учасників проекту. Для цього переважніше використовувати механізм посередників, що не накладає особливих вимог до зміни структур учасників. Але для більш тісної інтеграції діяльності двох учасників проекту можна використовувати як матричні, так і проектно-цільові структури. При цьому вимагаються серйозні зміни структур самих учасників. Високий рівень структуризації потрібен для чіткого розмежування повноважень і відповідальності двох, не завжди згодних один з одним учасників.
Схема «управління за замовником» припускає більше використання вертикальних структур. Це зумовлюється тим, що замовник, як правило, не є організацією, що регулярно здійснює проекти, і звичайно функціонує як вертикальна структура. Застосування матричних структур можливо для більшої інтеграції діяльності замовника по проекту.
У рамках схеми «управління за генерельним підрядником» доцільно використовувати в більшому ступені горизонтальні організаційні структури, оскільки більшість генпідрядних організацій будують усю свою роботу на базі управління проектами і реалізують кілька проектів одночасно. Те ж саме можна сказати і про схему «управління керуючою фірмою».
У випадку ж спільної діяльності керуючої фірми і генерального підрядника потрібно підсилити між ними інтеграцію під контролем керуючої фірми, а також забезпечити розподіл прав і відповідальності між ними. Для цих цілей придатні також горизонтальні структури, але в деяких випадках буває досить структуру самого проекту організувати як функціональну з елементами посередників команд. Це доцільно особливо у випадку довгострокового проекту, що починає жити багато в чому самостійним життям і який за змістом не вимагає сильної внутрішньої горизонтальної інтеграції діяльності по проекту.
Після принципового вибору організаційної структури здійснюється її детальне проектування. Організаційне проектування закінчується створенням пакета організаційної, методичної і довідкової документації, що, звичайно, містить у собі наступні документи:
1. Організаційна структура проекту (графічне зображення структурних одиниць).
2. Штатний розпис (перелік посад, їхньої кількості і заробітної плати).
3. Положення про структурні підрозділи і Посадові інструкції.
4. Методичні інструкції, технологічні карти процесів, тощо (формалізований опис технології виконання процесів).
5. Вимоги до персоналу (професіограми, соціально-психологічні портрети).
6. Графік і бюджет проекту.
На підставі цієї документації можна переходити до безпосереднього підбору персоналу, його навчанню й організації його діяльності по проекту.
Таким чином, принципово діяльність по розробці і створенню організаційної структури управління проектом можна представити у вигляді наступних чотирьох блоків (рис. 13.1.6). У кожному конкретному випадку в силу неповторності кожного проекту дана загальна послідовність може набувати своїх специфічних технологій.
Традиційним інструментом проектування і зображення організаційних структур є ієрархічний граф. Організаційна структура до останнього часу зображувалася винятково у вигляді моделі, що містить структурні одиниці (посади і відділи) і адміністративні зв’язки, як на верхній частині рис. 1.3.1. Це було зумовлено тим, що саме адміністративні, вертикальні зв’язки були основними, з погляду управління організацією, адміністративні процеси являли собою основну діяльність по керуванню організацією. У загальному вертикальний вимір був визначальним у принциповому вигляді організації. Таке явище супроводжувалося домінацією вертикальних, адміністративних організаційних структур, що використовувалися в тому числі і для реалізації проектів.
» следующая страница »
1 ... 130 131 132 133 134 135136 137 138 139 140 ... 204