Проектний аналіз

Матриці

збалансовані

Матриці

слабі

посередники

команди

Механістичні структури

Суто проектні

Рис. 13.1.5. Класифікація організаційних структур у просторі адаптивності

Порівняльні характеристики організаційних структур з погляду їх «органістичності» і «механістичності», а також умов ефективної застосов­ності наведені у табл. 13.1.1.

Представлена вище розмаїтість організаційних структур вимагає уваж­ності при їхньому аналізі і виборі найбільш адекватної для кожного кон­кретного проекту.

Таблиця 13.1.1.

Механістичні	Органістичні
Вузький фронт робіт виконавців	Широко визначені посадові обов’язки
Значна кількість детальних правил і процедур	Незначна кількість загальних вказівок
Чітка відповідальність
Ієрархічний принцип організації	Організація, шо заснована на перехресних зв’язках
Об’єктивна система винагородження
Об’єктивні, формальні критерії відбору співробтників	Суб’єктивні критерії відбору
Офіційність і знеособленість
Умови застосування
Низький рівень невизначеності та динамічності зовнішнього середовища	Високий рівень невизначеності та динамізму зовнішнього середовища
Цілі, завчасно відомі та незмінні
Структурованість завдань та проблем	Низький рівень структурованих завдань
Можливість використовувати чіткі вимі­рювачі досягнених результатів	Неможливість використати чіткі вимірювачі
Працівники реагують на матеріальні заохочення	Працівники зацікавлені складними механізмами мотивації
Влада розуміється юридично	Влада піддається сумніву і випробовуванню, вимагає підтвердження з боку підлеглих

 

Зазначені на початку розділу три принципи побудови організаційних структур управління проектами є взаємозалежними і, як правило, по­винні дотримуватися в комплексі й одночасно. Тому вибір адекватної організаційної структури повинен здійснюватися відповідно до загаль­ної системи цих критеріїв.

Крім того, існує загальна залежність обраної організаційної структури за змістом і рівнем структуризації від системи взаємин учасників проекту.

Наприклад, для «виділеної» структури найбільш доцільні функціональні і проектно-цільові структури. Це пов’язано з тим, що «виділена» структура функціонує практично автономно від «материнської» і тому вимагає не загальної інтеграції цих двох структур, а централізованого контролю, що

може бути досягнуто як за допомогою функціональної, так і за допомогою проектної структури. Цим же і зумовлений порівняно високий рівень струк- туризації (формалізації) діяльності. У випадку потреби може бути досягну­та або функціональна спеціалізація, або горизонтальна інтеграція.

«Управління по проектах» вимагає тісної координації діяльності між проектною і «материнською» структурами, що може бути досягнуто при використанні практично будь-яких організаційних структур. Але найбільш доцільними є матричні структури, що дозволяють поєднати і горизонтальну, і вертикальну інтеграцію проекту з «материнською» струк­турою. Рівень структуризації, звичайно, при цьому потрібно не вище за середній.

«Загальне управління проектами» цілком і цілком організує діяльність всієї організації у вигляді проектів, тому для нього переважніше у вико­ристанні горизонтальні структури з невисоким рівнем структуризації.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 129 130 131 132 133 134135 136 137 138 139  ... 204