Проектний аналіз

1.     Управління проектом реалізує замовник.

У рамках схеми «управління — функція замовника» замовник може організовувати виконання окремих комплексів робіт, залучаючи інші підрядні організації до інших робіт. Організаційна структура проекту при

цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління про­ектом виділяються замовником і використовуються в ході реалізації проек­ту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово.

2.     Управління проектом реалізує генеральний підрядник.

У рамках схеми «управління — функція генерального підрядника» за­мовник передає функції управління генеральному підряднику, залиша­ючи за собою контроль окремих проміжних і кінцевих результатів. Гене­ральний підрядник самостійно формує організаційну структуру управлі­ння проектом, виділяє постійні ресурси і реалізує усі функції по управлінню проектом, при цьому залучаючи на тимчасовій основі підрядні організації і власні підрозділи для виконання окремих комплексів робіт із проекту.

3.     Управління проектом реалізує спеціалізована управляюча фірма.

У рамках схеми «управління — функція керуючої фірми» замовник доручає функції по управлінню проектом керуючій фірмі, що спеціалі­зується винятково на управлінні проектами. Керуюча фірма залишає за собою найважливіші функції управління проектом, розробляє організа­ційну структуру управління проектом і реалізує управління, при цьому не виконуючи ніяких робіт із проекту і передаючи їх для реалізації підряд­ним організаціям.

Така схема може мати наступний різновид: керуюча фірма передає всі роботи по проекту генеральному підряднику, що є відповідальним вико­навцем усіх робіт і може залучати до виконання окремих комплексів робіт субпідрядні організації. Таким чином, генеральному підряднику переда­ються окремі функції по управлінню проектом, але домінацією у системі керування володіє керуюча фірма.

Наведені класифікації схем організаційних структур відображають вплив системи взаємодії учасників проекту на систему управління проек­том. Цей опис підкреслює «зовнішні» зв’язки організаційної структури і системи управління самого проекту з його учасниками. Тому такий опис носить тут назву «схем організаційної структури» на відміну від безпосе­редньо самих «організаційних структур».

Схеми організаційних структур в значній мірі реалізуються за допо­могою відповідних положень контрактів, що укладаються між учасника­ми проекту.

Крім системи взаємин учасників і змісту проекту на його організацій­ну структуру накладає визначені вимоги зовнішнє оточення. Чим рухомі­ше і динамічніше зовнішнє оточення проекту, тим більш гнучкою й адап­тивною повинна бути його організаційна структура. Чим стабільніше і

прогнозованіше зовнішнє середовище, тим ефективніші у застосуванні «тверді», механістичні, бюрократичні організації.

Будь-яка організаційна структура може бути реалізована в різних по можливості адаптації варіантах. Тут усе залежить від ступеня регламенто- ваності діяльності співробітників, тобто кількості і детальності існуючих правил і процедур виконання робіт і організаційної поведінки, а також того ступеня, в якому співробітники дотримують цього документованого порядку. Цю властивість можна позначити як «рівень структуризації». У принципі може існувати функціональна ієрархічна структура, що за рівнем структуризації значно нижче, ніж матрична структура, що має високий рівень формалізації внутрішньої діяльності.

Проте різні організаційні структури у змістовному аспекті тяжіють до різних рівнів структуризації, що дозволяє їх розташувати в єдиному кон­тинуумі «механістичні—органістичні» (рис. 13.1.5).

Органістичні матриці

 

« Содержание


 ...  133  ... 


по автору: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

по названию: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я