1. Управління проектом реалізує замовник.
У рамках схеми «управління — функція замовника» замовник може організовувати виконання окремих комплексів робіт, залучаючи інші підрядні організації до інших робіт. Організаційна структура проекту при
цьому формується замовником. Організаційні ресурси для управління проектом виділяються замовником і використовуються в ході реалізації проекту на постійній основі. Ресурси інших організацій залучаються тимчасово.
2. Управління проектом реалізує генеральний підрядник.
У рамках схеми «управління — функція генерального підрядника» замовник передає функції управління генеральному підряднику, залишаючи за собою контроль окремих проміжних і кінцевих результатів. Генеральний підрядник самостійно формує організаційну структуру управління проектом, виділяє постійні ресурси і реалізує усі функції по управлінню проектом, при цьому залучаючи на тимчасовій основі підрядні організації і власні підрозділи для виконання окремих комплексів робіт із проекту.
3. Управління проектом реалізує спеціалізована управляюча фірма.
У рамках схеми «управління — функція керуючої фірми» замовник доручає функції по управлінню проектом керуючій фірмі, що спеціалізується винятково на управлінні проектами. Керуюча фірма залишає за собою найважливіші функції управління проектом, розробляє організаційну структуру управління проектом і реалізує управління, при цьому не виконуючи ніяких робіт із проекту і передаючи їх для реалізації підрядним організаціям.
Така схема може мати наступний різновид: керуюча фірма передає всі роботи по проекту генеральному підряднику, що є відповідальним виконавцем усіх робіт і може залучати до виконання окремих комплексів робіт субпідрядні організації. Таким чином, генеральному підряднику передаються окремі функції по управлінню проектом, але домінацією у системі керування володіє керуюча фірма.
Наведені класифікації схем організаційних структур відображають вплив системи взаємодії учасників проекту на систему управління проектом. Цей опис підкреслює «зовнішні» зв’язки організаційної структури і системи управління самого проекту з його учасниками. Тому такий опис носить тут назву «схем організаційної структури» на відміну від безпосередньо самих «організаційних структур».
Схеми організаційних структур в значній мірі реалізуються за допомогою відповідних положень контрактів, що укладаються між учасниками проекту.
Крім системи взаємин учасників і змісту проекту на його організаційну структуру накладає визначені вимоги зовнішнє оточення. Чим рухоміше і динамічніше зовнішнє оточення проекту, тим більш гнучкою й адаптивною повинна бути його організаційна структура. Чим стабільніше і
прогнозованіше зовнішнє середовище, тим ефективніші у застосуванні «тверді», механістичні, бюрократичні організації.
Будь-яка організаційна структура може бути реалізована в різних по можливості адаптації варіантах. Тут усе залежить від ступеня регламенто- ваності діяльності співробітників, тобто кількості і детальності існуючих правил і процедур виконання робіт і організаційної поведінки, а також того ступеня, в якому співробітники дотримують цього документованого порядку. Цю властивість можна позначити як «рівень структуризації». У принципі може існувати функціональна ієрархічна структура, що за рівнем структуризації значно нижче, ніж матрична структура, що має високий рівень формалізації внутрішньої діяльності.
Проте різні організаційні структури у змістовному аспекті тяжіють до різних рівнів структуризації, що дозволяє їх розташувати в єдиному континуумі «механістичні—органістичні» (рис. 13.1.5).
Органістичні матриці
» следующая страница »
1 ... 128 129 130 131 132 133134 135 136 137 138 ... 204