Проектний аналіз

Підрядник (генеральний підрядник, субпідрядник) — юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт у відповідності до контракту.

У проекті можуть бути задіяні консультанти — фірми чи спеціалісти, які залучаються на контрактних умовах для надання консультаційних послуг іншим учасникам проекту за всіма питаннями його реалізації.

Ліцензіар — юридична чи фізична особа, яка володіє ліцензією чи ноу- хау, які використовуються у проекті. Ліцензіар надає (зазвичай на комер­ційних умовах) право використання в проекті необхідних науково-техн­ічних досягнень.

Керівник проекту — (проект-менеджер чи менеджер проекту) — юри­дична чи фізична особа, якій замовник (інвестор чи інший учасник про­екту) делегує повноваження по керівництву роботами по проекту: плану­ванню, контролю, координації робіт учасників проекту.

Під керівництвом керівника працює команда проекту — специфічна організаційна структура, яка очолюється керівником проекту і яка

створюється на період здійснення (реалізації) проекту з метою ефектив­ного досягнення його цілей.

Банк — один із головних інвесторів, який забезпечує фінансування проекту. В обов’язки банку входить безперервне забезпечення проекту грошовими коштами, а також кредитування генпідрядника для розра­хунків з субпідрядниками, якщо у замовника немає необхідних коштів.

Система взаємин учасників проекту накладає визначені вимоги до можливої організаційної структури проекту. Розрізняють наступні органі­заційні структури:

1.    «Виділену» організаційну структуру.

Якщо основні механізми управління і безпосередні джерела основних ресурсів проекту знаходяться в рамках однієї організації, то необхідно створювати внутріфірмову організаційну структуру управління проекта­ми, узгоджуючи при цьому будь-яким чином «материнську» структуру (тобто структуру, у рамках якої буде здійснюватися проект) з новою, про­ектною структурою. При цьому:

—  якщо запланований проект представляється разовим для «материнсь­кої» організації, то можливі варіанти «виділеної», тобто винесеної за рамки «материнської» організації проектної структури, при цьому ступінь «виді- леності» може бути різним;

—  а якщо підприємству доводиться регулярно здійснювати різного роду проекти, то тут потрібна більш глибока інтеграція «материнської» і проектної структур. Останній варіант організації проекту називається «управління по проектах» (management by project).

Схематично «виділена» організаційна структура керування проектом зображена на рис.13.1.1.

Рис. 13.1.1. Схема «виділеної» організаційної структури управління проектом 227

Така «виділена» організаційна структура створюється винятково для одного проекту, після реалізації якого вона ліквідується.

Основними організаційними ресурсами для такої структури є ресурси «материнської» організації, що на час проекту виділяються у структуру проекту і після його завершення повертаються у «материнську» структу­ру.

Такий тип організаційної структури одержав назву «адхократичної» (від лат. ad hoc — з нагоди), тому що вони мають разове, ситуаційне зна­чення. Ступінь «виділеності» може бути різним — від окремого, незалеж­ного підприємства, контрольованого тільки на вищому рівні, до структур­ного підрозділу усередині організації, взаємодіючого з іншими підрозділа­ми «материнської» структури.

2.  «Управління по проектах».

В останньому випадку «виділена» організаційна структура управління проектом може перетворитися у внутрішню, постійно діючу структуру «управління по проектах». Для організацій, що регулярно реалізують один чи декілька проектів, характерна глибока інтеграція проектної і «мате­ринської» структур, і говорити про їхні розбіжності можна лише умовно. Схема «управління по проектах» зображена на рис. 13.1.2.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 126 127 128 129 130 131132 133 134 135 136  ... 204