Групові форми роботи можуть гнучко забезпечувати координаційну поведінку в цілому, оскільки їх зусиллями здійснюється інтеграція різнорідних завдань організації. Цільові групи бувають трьох типів: проблемно-цільові (працюють над розв'язанням накопичених проблем, допомагаючи "розв'язати вузли" на "стиках" підрозділів); проектно-цільові (працюють над відкриттям нового бізнес-напрямку, під який в підсумку підбираються кадри, або ж розробляють новий технічний виріб); програмно-цільові (створюють і допомагають впроваджувати нові комплексні програми розвитку всієї організації).
Цільові групи організуються у формі матричних структур управління, які мають свої особливості в координації поведінки працівників.
Організація поведінки працівників у проектно-цільових групах може бути: а) паралельною; б) постадійною; в) почасовою.
В умовах паралельної координації керівник кожного функціонального підрозділу відповідає за свою частину проекту, а наради з
187
розробки проекту проводяться всіма ними по черзі.
За постадійної координації кожен з керівників "своєї" частини проекту несе відповідальність за виконання робіт на певній стадії, тобто коли технологічний цикл передбачає послідовність розробок спочатку одним підрозділом, потім іншим.
За почасової координації встановлюється жорсткий контроль за загальним ходом виконання робіт по проекту, який здійснює виділений для цієї цілі один з топ-менеджерів фірми. Він є безпосереднім куратором проекту, виконуючи дві функції: своєчасне забезпечення робіт по всьому фронту у поведінкових "ділових зв'язках" співробітників і систематичне інформування глави фірми про хід виконання проекту.
Загалом у матричній структурі координації поведінки існують вертикальний і горизонтальний рівні управління. Спеціалісти-розроб- ники потрапляють у систему подвійного підпорядкування: вони підзвітні і керівнику програми, і своєму безпосередньому начальнику у підрозділі. Залучаючи таких спеціалістів з різних підрозділів, керівник програми повинен володіти гнучкими методами управління: його поведінка може бути лише спрямованою на делегування, але не на видачу розпоряджень. Спеціалісти ж мають справу з різноспрямованими векторами управління: адміністративно-заохочувальною поведінкою керівника програми та офіційно-розпорядницькою поведінкою безпосереднього начальника.
Матрична структура управління, з одного боку, допомагає концентрувати різнорідні ресурси організації в потрібному місці, у потрібний час і в потрібному напрямку, але з іншого - може провокувати конфліктну поведінку у випадку слабкого розвитку організації, де ще досить сильні пережитки авторитарно-командного стилю керівництва з блокуванням зворотних зв'язків.
Конфліктна поведінка у матричних структурах управління може виникати внаслідок поганої підготовки керівників підрозділів до постійного перерозподілу прав і обов' язків, до мінливої величини відповідальності. Вона може виникати і тоді, коли спеціалісти, що працюють над проектом, висловлюють невдоволення жорстким стилем керівництва свого безпосереднього начальника, якому зовсім не подобається, що "його" спеціаліста включили до розробки проекту.
Матричні структури перебувають на межі ризику тоді, коли керівники підрозділів чинять їм опір, але можуть успішно функціонувати, якщо керівники переконуються у корисності такої форми координації. Важливо визначити ті умови, які допомагають створювати і розвивати координаційну поведінку і керівника проекту, і керівника програми. У разі виникнення спірних питань доцільно звертатися до
188
вищого керівництва. Керівник вищого рівня, у свою чергу, повинен поводитись таким чином, щоб, з одного боку, не нав'язувати свою точку зору керівнику проекту, а з іншого - не підірвати його статус в очах керівника функціонального підрозділу.
» следующая страница »
1 ... 109 110 111 112 113 114115 116 117 118 119 ... 156