Велику небезпеку для організації, особливо комерційної, являє слабко скоординована поведінка професіональних груп: виробничих та функціональних підрозділів, а також цільових груп у матричних структурах управління.
Координаційна поведінка в організації має свою специфіку, яка проявляється у парадоксальній формі: керівники знають, що координація між підрозділами необхідна, але, як правило, намагаються відкласти ці ділові контакти до більш зручної нагоди, причому навіть тоді, коли вони всі в цьому зацікавлені. Тому координаційна поведінка в організації - це майже завжди відкладена поведінка: на неї ніколи не вистачає часу, тому що керівники зайняті справами своїх підрозділів, за роботу яких вони відповідають. А координація спільних дій здійснюється по мірі необхідності і за ініціативою тих, хто в цьому сам зацікавлений.
Першою (базовою) причиною розбалансованості координаційної поведінки керівників є індивідуалістична культура, яку образно можна назвати "миші в норах". Якщо в організаційній структурі великої фірми домінують малі професіональні групи з індивідуальною організацією праці, то це дуже ускладнює формування спільної координаційної політики. По-перше, це ускладнює комплексне розв'язання проблем, оскільки виникають численні бар'єри між підрозділами, проявляється сепаратизм при прийнятті рішень без урахування їх наслідків для інших. По-друге, це позбавляє професіональні групи свободи маневру кадровими ресурсами в екстремальних ситуаціях, коли збільшується інтенсивність праці, виникають позапланові завдання. По-третє, в малих професіональних групах відбувається зниження управлінського потенціалу керівника, оскільки виникає вузька спеціалізація праці, і він не завжди може співвідносити свої завдання з загальним фронтом робіт.
Друга причина розбалансованості координаційної поведінки - погана організація управління інформаційними потоками "згори донизу".
Третьою причиною є хаотичність інформаційного обміну між підрозділами. Це особливо характерно за відсутності єдиної стратегії, у випадку різного розуміння керівниками цілей і завдань підрозділів. Кожен оцінює інші підрозділи в міру свого, суб'єктивного розуміння ситуації, а тому домовитись між собою керівникам буває у цих випад-
186
ках важко.
Четвертою причиною розбалансованості координаційної поведінки є різні статуси керівників. Керівникам нижчого рівня буває дуже важко "достукатися" у кабінети вищого керівництва, в якого є своє бачення проблем.
П'ята причина полягає в різній управлінській підготовці керівників, що нерідко породжує суб'єктивізм в оцінках стану справ і волюнтаризм в управлінській практиці.
Шостою причиною порушення координаційної поведінки можуть бути стресові стани керівника.
Сьома причина полягає у складності фірмової структури, що ускладнює організаційне управління в цілому. Наприклад, це відбувається, коли фірма розростається в холдинг, де, крім головної фірми з її службами, утворюються "вбудовані" фірми зі своїми виробничими, збутовими і маркетинговими програмами. Співробітництво топ-мене- джерів з керівниками нових підрозділів інтенсифікується, розростається у просторі, збільшується в обсязі і в часі, часто стає поверхневим, випадковим, невпорядкованим, а інколи конфліктним.
Восьма причина характерна для фірм, де люди караються за будь-які помилки, де принижується людська гідність, де "згори" надходять суперечливі вказівки, а керівники усіх рівнів змушені виправляти помилки глави фірми. Якщо повноваження обмежуються, а відповідальність підвищується, керівники намагаються психологічно захистити себе, підставляючи інших. Система протидії виявляється засобом маніпуляції один одним, де зіткнення різних інтересів розкриває негативні особистісні риси.
» следующая страница »
1 ... 108 109 110 111 112 113114 115 116 117 118 ... 156