Основи інвестиційного менеджменту

На сучасному етапі це найбільш ефективний метод оцінки реаль­них проектів щодо забезпечення конкурентної переваги підприємства на перспективу.

Як цілком обгрунтовно стверджують спеціалісти [6,25,29,37], за опціонним методом оцінки реальних інвестиційних проектів майбутнє. Він дозволяє забезпечити системний підхід щодо відбору, оцінки, фор­мування, управління інвестиційної програми й вчасно (оперативно) реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища підприє­мства.

6.6.Організаційне супроводження інвестиційних програм

Сформована та затверджена інвестиційна програма з урахуванням економічних критеріїв і на основі опціонного підходу є об’єктом управ­ління з метою забезпечення своєчасності та якості реалізації всієї су­купності проектів і досягнення заданих стратегічних цілей програми розвитку. Організаційне супроводження програми являє собою про­цес формування випереджаючих організаційних впливів та забезпе­чує ефективне управління розвитком підприємства [6,25,33,37].

Для здійснення організаційного супроводження необхідно прове­сти структуризацію всієї інвестиційної програми, що дозволяє виділити головні моменти управління та конкретизувати задачі щодо організа­ційного супроводження. Для структуризації програми розвитку вико­ристовуються [6,33,37]: «дерево цілей»; «дерево рішень»; «дерево робіт»; структурна схема підприємства (у тому числі структура управління);

структура ресурсів споживання (матеріально-технічних, кадрових, фінансових, енергетичних та ін.); структура очікуваних витрат; мат­риця відповідальності (зв’язує комплекси робіт відповідальними ви­конавцями); стрічкова чи мережева модель організації робіт; структу­ра інформаційного забезпечення; структура забезпечення та обслуго­вування процесів при реалізації програми.

До основних задач структуризації програми можна віднести

[6,25,33,37]        : розбивку інвестиційної програми на відносно замкнуті блоки управління, що включають визначену безліч взаємозалежних проектів, або функціонально однорідні задачі; створення інформа­ційної бази щодо прийняття рішень для реалізації програми; оцінку динаміки споживання ресурсів із заданою дискретністю (місяць, квар­тал, рік); планування динаміки інвестиційного грошового потоку; ко­ординацію і контроль реалізації «дерева робіт» із програми; мотива­цію діяльності щодо реалізації інвестиційної програми.

Для успішної реалізації програми розвитку підприємства та підви­щення її інвестиційної привабливості необхідно враховувати найго­ловніші фактори зовнішнього впливу: політичний, (відношення органів управління різного рівня до запланованої програми); територі­альний, (відношення підприємницьких структур (насамперед конку­руючих) даної території до очікуваних змін від реалізації програми); екологічний, (порушення екологічного балансу у зв’язку з нововведен­нями, що з’являються, у процесі реалізації програми розвитку підприє­мства).

У залежності від спрямованості інвестиційних програм (зовніш­ньоекономічні, митні, валютні тощо) можна враховувати й інші фак­тори.

Труднощі в реалізації інвестиційних програм обумовлені також і територіальною роз’єднаністю учасників проектів, включених у про­граму розвитку, наприклад, інтегрованих структур (ФПГ, холдинги, концерни тощо).

На корпоративному рівні за управління інвестиційною програмою відповідає віце-президент щодо розвитку, якому підпорядковані ме­неджери по проектах, включені в програму, а також керівники підрозділів, що функціонально відповідають за розвиток підприємства. Форми реалізації програми можуть бути різними (проектні, матричні, лінійно-функціональні, змішані).

Для організаційного супроводження інвестиційної програми по­трібний конкретний [25] відповідний механізм управління, що обумов­

 

« Содержание


 ...  118  ... 


по автору: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

по названию: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я