Корпоративне управління

— критерії ґрунтувались на основі визначених акцій, рішен­ня щодо фінансування конкретних пріоритетних програм. Підприємство, яке претендує на роль генерального підрядника, повинно гарантувати (у разі його офіційного включення до скла­ду учасників програми) проведення потрібних заходів щодо сво­го перетворення на холдингову компанію;

— під час організації конкурсу на участь у цільовій програмі холдинговим компаніям (особливо тим, у яких державі належить великий пакет акцій) віддавався безумовний пріоритет; це сто­сується також інтегрованих структур, що здатні надавати банківські гарантії повернення централізованих коштів або га­рантії спільної відповідальності за зобов’язаннями;

—невіддільним елементом попереднього обґрунтування цільової програми була наявність організаційних передумов для надання функцій генерального підрядника інтегрованій госпо­дарській структурі, що фактично або потенційно є холдингом. Установлення холдингових відносин серед підприємств-учас- ників має передбачатися у забезпечувальних розділах програми;

— до моменту прийняття рішення щодо фінансування про­грами мають бути встановлені холдингові відносини.

Принципову схему функціонування програмно-цільового холдинга у разі, коли цільова програма містить кілька підпрог­рам, показано на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Принципова схема організації програмно-цільового холдинга

Можливе використання модифікованих організаційних структур програмно-цільових холдингів, у яких усі дочірні струк­тури жорстко орієнтовані на головне підприємство.

Така модель холдингових відносин є інструментом вирішен­ня частих суперечностей між головним підприємством та підприємствами нижчих рівнів кооперації, які не дотримуються раніше досягнутих домовленостей про виконання великих кон­трактів. Реалізація організаційного оргпроекту «програмного хол­динга» може потребувати не тільки певного часу, але й витрат. Фінансування проектів на опрацювання трастового договору з державою, договорів з дочірніми підприємствами на придбання акцій має передбачатися програмою.

2.   «Експортоорієнтовані» холдинги. Вони актуальні під час реформування (реструктурування) ряду галузей. Послідовність дій у ході створення таких холдингів така:

— уточнення напрямів експортної діяльності, що фактично реалізують підприємства;

— прогнозування можливостей розвитку нових напрямів ек­спортної діяльності підприємств згідно з експортними контрак­тами, державною програмою тощо;

— визначення переліку підприємств та організацій, які реалі­зують повний спектр робіт та послуг у межах фактично викону­ваних та запланованих експортних проектів;

— отримання та аналіз даних, що дозволяють оцінити екс­портний потенціал відібраних підприємств та їх роль. Аналізу­ють такі дані:

1)  повну назву, поштові реквізити та організаційно-право­вий статус юридичних осіб;

2) відомості про входження підприємства до будь-яких об’єднань АТ (ФПГ, асоціації, холдинги тощо), його роль у цих об’єднан­нях та характер зобов’язань;

3)  назву банку, що обслуговує підприємство, його організа­ційно-правовий статус, склад засновників, статутний капітал;

4)  інформацію про структуру власності підприємства, його фінансовий стан, обсяги експортних поставок у базисному та поточному періодах;

5)  характеристику матеріально-технічної бази та кадрового потенціалу, що безпосередньо беруть участь у реалізації експор­тних проектів (робіт, послуг);

6) відомості про основні виробничі зв’язки підприємства, які обумовлюють можливість випуску та якість експортних видів виробів, а також про наявність вітчизняних підприємств, здат­них конкурувати з учасниками експортних проектів;

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 67 68 69 70 71 7273 74 75 76 77  ... 118