- активізувати процеси вдосконалення роботи підприємства у всіх функціональних сферах, забезпечуючи тим самим його інноваційний розвиток.
Дослідження можливостей застосування методики ВБС у сфері стратегічного управління показало, що здебільшого вона охоплює чотири напрямки діяльності компанії - фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал, за якими і розробляються критерії оцінювання ефективності [6; 36]. За цими напрямками складається стратегічна карта фірми і встановлюються причинно-наслідкові зв’язки між стратегічними цілями та критеріями. Це дає змогу менеджерам чітко розуміти, за рахунок чого компанія створює свою вартість, які процеси є ключовими у створенні доданої вартості і що необхідно зробити для вирішення стратегічних завдань. В результаті діяльність компанії стає більш зрозумілою і структурованою.
Водночас автори методики зауважували, що вона може бути корисною при розробленні системи стимулювання діяльності менеджерів усіх структурних ланок підприємства за усіма ключовими для організації видами діяльності. Зважаючи на те, що у сфері стратегічного управління важливою ланкою є управління інноваційною діяльністю, вважаємо за доцільне і можливе використання методики ВБС і для цілей стимулювання інноваційної діяльності вітчизняних промислових підприємств. Для цього необхідно визначити критерії, за якими можна було б оцінити реальний позитивний внесок у розвиток підприємства менеджерів усіх рівнів управління. Зважаючи на те, що імпульс інноваційної діяльності на підприємстві надає вищий менеджмент, формування сукупності збалансованих показників слід розпочинати з нього.
Очевидно, що інноваційна активність підприємства впливає на фінансовий стан підприємства, що відображається у зміні певної сукупності показників, які цей стан характеризують. Цей вплив передусім проявляється у поліпшенні характеристик продукції та технологій її виготовлення, що робить її більш конкурентоспроможною, а значить, забезпечує зростання обсягів продажу та прибутку, сприяючи тим самим і зростанню ринкової вартості підприємства.
Тому важливою характеристикою системи стимулювання вищих менеджерів підприємств (акціонерних товариств), яка може спонукати їх відмовитись від рентоорієнтованої поведінки і зосередитись на створенні конкурентних переваг підприємства через активну і цілеспрямовану інноваційну діяльність, є безперечний зв'язок показників, досягнення яких слугуватиме підставою для визначення розміру винагороди, із зростанням ринкової цінності підприємства, навіть якщо остання не може бути чітко визначена. Водночас при їх формуванні необхідно враховувати недосконалість інституційного середовища в Україні. Це проявляється не лише у відсутності розвиненого фондового ринку, що не дає змоги вірно визначити ринкову цінність підприємства, але і у прагненні суб’єктів господарювання приховати прибуток (тому розрахунок показників має ґрунтуватися здебільшого на тих даних фінансової звітності, що не включають прибуток, оскільки його величина найчастіше викривляється). З іншого боку, такий показник, як розмір дивідендів на одну акцію, за умови його введення у систему фінансових показників, може відіграти позитивну роль у переломленні стійкого стереотипу поведінки власників і топ-менеджерів підприємств, які нехтують правами мінори- тарних акціонерів на отримання дивідендів.
Розробляючи систему фінансових показників, слід також зважати на те, що здатність деяких із них показувати реальне конкурентне становище підприємства залежить від специфіки галузі, до якої належить підприємство, оскільки остання впливає на склад його активів. Крім того, необхідно зважати і на те, які саме цілі власники підприємства (акціонерного товариства) можуть визначати своїми стратегічними.
» следующая страница »
1 ... 104 105 106 107 108 109110 111 112 113 114 ... 241