З метою подолання опору змінам необхідно формувати систему стимулів для заохочення активної участі усіх працівників підприємства у здійсненні інноваційної діяльності, тривала дія яких могла б створити у них відповідні мотиваційні преференції.
Етап 5. Мотивування і згода. Тут необхідно мотивувати усіх учасників організаційних змін для того, щоб підтвердити їх впевненість у вигідності інновації не лише для підприємства загалом, але і для кожного з працівників зокрема. Як правило, це менеджери середньої ланки, специфіка роботи яких вимагає розробки ефективних стандартних процедур виконання роботи у нових умовах діяльності. Контроль за дотриманням цих процедур потім покладається на нижчий рівень менеджменту. Зацікавленість менеджерів обох груп у досягненні найкращих кінцевих результатів посилює їх мотивацію до проведення інноваційних змін. Тим самим створюються умови для пошуку нових рішень, спрямованих на подальше вдосконалення роботи.
Водночас, крім системи стимулів до інноваційної діяльності, слід сформувати систему застережних заходів (антистимулів), яка б попереджала прояви негативної поведінки працівників по відношенню до організації. Ними, наприклад, можуть бути загроза втрати посади в разі відсутності прибуткової роботи підприємства, заборона створення комерційних структур навколо особи директора, невідворотність санкцій у випадку використання у власних цілях активів підприємства тощо. Доцільно, щоб система антистимулів мала місце на всіх рівнях управління підприємством, починаючи від застереження рентоорієнтованої поведінки з боку топ-менеджменту, і закінчуючи перешкоджанням витоку інформації з підприємства на рівні робітників.
Таким чином, розроблення системи стимулювання менеджерів всіх рівнів управління підприємством є завершальним етапом формування мотиваційного механізму інноваційної діяльності підприємства. Водночас необхідно розуміти, що проблема ефективного стимулювання інноваційної діяльності є набагато складнішим завданням, ніж стимулювання виробничої діяльності в силу специфіки першої. Вона вимагає не лише бажання, але і вміння створювати нове. Тому помилково було б в основу системи стимулювання класти лише кінцевий результат - допустим, кількість раціоналізаторських пропозицій, поданих працівником, чи досягнутий економічний ефект. Система стимулювання повинна обов’язково містити елементи заохочення розвитку творчих здібностей працівників підприємства, що є передумовою створення інновацій. Причому це даватиме реальні плоди, якщо на підприємстві культивуватиметься креативний, інноваційно-підприємницький дух через формування відповідної організаційної культури. Саме остання, завдяки соціально-психологічним чинникам, може створити режим автокаталізу для активізації інноваційної діяльності.
Враховуючи зазначене вище, формування мотиваційного механізму інноваційної діяльності, на нашу думку, повинно відбуватись за такою послідовністю:
1. Розроблення системи стимулів для вищого рівня менеджменту, в основі яких лежатимуть показники підвищення ринкової цінності підприємства.
2. Узгодження показників підвищення ринкової цінності підприємства із показниками, що оцінюють внесок менеджерів різних рівнів і категорій у загальний результат і побудова на цій основі системи стимулювання менеджерів функціональних служб, задіяних у процесі створення інновацій.
3. Розроблення рекомендацій для вдосконалення організаційної культури вітчизняних підприємств з метою культивування інноваційно-активної поведінки їх працівників.
Необхідно при цьому чітко усвідомлювати, що створення і впровадження новацій є процесом, у якому беруть безпосередню участь усі внутрішні елементи підприємства, усі його структурні ланки. Їх постійна взаємодія дає змогу своєчасно виявити вузькі місця у виробничому чи управлінському процесі, сформувати інноваційні рішення для їх ліквідації, реалізувати інновації у мінімальні терміни та з мінімальними витратами ресурсів. Проте специфіка інноваційної діяльності не передбачає розроблення стандартних процедур для виконання певних дій зі створення інновацій. Це ускладнює як контроль за перебігом інноваційних процесів, так і їх стимулювання, оскільки існуючі системи стимулювання персоналу передусім націлені на досягнення конкретних показників, що відображають результат виконаної роботи. Проте інноваційна діяльність не завжди завершується створенням нового у чітко окреслені терміни. Крім того, характеристики новації, які визначають її комерційну вигідність, багато в чому залежать від креативних (винахідницьких) здібностей її творців, їх здатності до асоціативного мислення, врешті-решт - від широти їх кругозору та всебічності знань, що забезпечується їх постійним розвитком та саморозвитком. Тому було б помилкою, наприклад, оцінювати менеджерів тих функціональних служб, що задіяні у інноваційному процесі, лише за кількістю створених інноваційних продуктів (наприклад, за кількістю раціоналізаторських пропозицій).
» следующая страница »
1 ... 102 103 104 105 106 107108 109 110 111 112 ... 241