Менеджмент організацій

Дійовим інструментом контролінгу, без якого неможливо запровадити ефек­тивне антикризове управління підприємством, є система раннього поперед­ження та реагування (СРПР). Першочерговим її завданням є своєчасне вияв­лення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої або опосередко­ваної загрози його існуванню. З іншого боку, за допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта господарювання. На базі СРПР бу­дується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.

Рис. 17.2. Схема планування антикризового управління підприємством

Загальна мета фінансового аналізу співпадає з загальною метою економіч­ного дослідження роботи підприємства і безпосередньо пов’язана зі сферою діяльності фінансових служб, з оцінкою ефективності роботи підприємства, тобто зміною його затрат і прибутків. Продуктивне вимірювання затрат і ре­зультатів роботи підприємства повинно створити базу для успішного управлі­ння ефективністю підприємства. Проте в сучасних умовах аналіз такого роду не має достатнього інформаційного забезпечення і збір матеріалів для нього є трудомісткою роботою. При фінансовому аналізі повинна бути виявлена сис­тема товарних, фінансових, інформаційних, організаційних та інших зовнішніх зв’язків підприємства, ступінь залежності підприємства від тих чи інших зовнішніх факторів, оцінена внутрішня структура, передбачені можливі вузькі місця. Особливої уваги вимагає спеціальний фінансовий аналіз заходів підви­щеного ризику: зміна стратегії підприємства, вихід на нові ринки збуту, перехід на нову продукцію і технологію, організаційна перебудова і т.п. Цей тип аналізу може бути продуманий наперед з врахуванням несприятливих сценаріїв май­бутнього розвитку і з врахуванням антикризових заходів, проте він вимагає особ­ливої організації для забезпечення високої оперативності та ефективності.

Аналіз фінансового стану українських підприємств може сприяти їхньому оздоровленню, якщо набере необхідних якостей: точної постановки аналітич­них задач, розумної організації їх вирішення, обґрунтованих методів збору і обробки інформації, вивіреної логіки аналітичних викладок і практичних наслідків.

Враховуючи зарубіжний досвід антикризового управління, серед інших важ­ливих процедур фінансового оздоровлення підприємства можна виділити за характером дві найбільш розповсюджені види тактики: захисну і наступальну. Перша ґрунтується на проведенні заходів для збереження, основою яких є ско­рочення всіх витрат, пов’язаних з виробництвом і збутом, утриманням основ­них фондів і персоналу, що веде до скорочення виробництва в цілому.

Сьогодні, в умовах стабілізації економічного стану підприємств регіону, більш ефективною є наступальна тактика, для якої характерне застосування не стільки оперативних, скільки стратегічних заходів. У цьому випадку поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами проводять активний маркетинг, вивчення і завоювання нових ринків збуту, політика більш високих цін, збільшення видатків на вдосконалення виробництва за рахунок його модерні­зації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій [281, с. 408 - 409].

Підсистема маркетингу та антикризової інвестиційної політики

Важливе місце в розробці антикризової програми підприємства займає її маркетингова стратегія. Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії роз­витку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактич­них рішеннях.

Маркетингова антикризова стратегія і тактика є єдиним цілісним процесом управління ринком з позиції підприємств. Стратегія і тактика постійно взає­модіють, перетинаються, тактичні рішення переростають у стратегічні в залеж­ності від їх значення для перспектив розвитку фірми.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 347 348 349 350 351 352353 354 355 356 357  ... 445