Менеджмент

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) — інструмент оперативного управління, який передбачає складання планів- графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів- графіків.

Виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, тому для їх планування використовують різні методи:

—  для невеликих за масштабами і простих процесів — графіки Ґанта,

—  для великомасштабних—мережеві методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку та огляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий на честь автора, інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об’єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині роз­ташованих таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує зап­лановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розра­хований від початку стовпця. наведено приклад графіка Ганта, який по­казує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.

Графіки Ганта можна застосовувати також для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам:

—    внести до плану всі необхідні роботи;

—    визначити порядок їх виконання;

—    встановити тривалість виконання робіт;

—    проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Методи програмного розвитку та огляду (РЕЯТ) і критичного шляху

(СРМ) було розроблено у 50-ті рр. XX ст. з метою допомогти менеджерам

складати графіки робіт й керувати реалізацією великих і складних про­ектів. СРМ з’явився першим (1957 р.) для планування і контролю будів­ництва хімічних заводів Дюпона. PERT було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; його використовували в управлінні великими проектами.

PERTвикористовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимі­стичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з ним, має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно роз­раховувати математичне очікування і дисперсію).

СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

1.   Визначають усі основні роботи проекту.

2.    Встановлюють усі зв’язки між роботами і визначають їх по слідовність.

3.    Креслять мережу, що містить усі роботи.

4.    Визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи.

5.  Розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завер шення проекту).

6.    Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Контроль руху та використання матеріальних ресурсів (управління за­пасами) — вид управлінської діяльності, об’єктом якої є створення та збе­реження запасів ресурсів, необхідних для виготовлення продукції згідно із запланованими обсягами її виробництва. Управління запасами безпо­середньо пов’язане із функцією контролювання, оскільки має на меті зменшення загальної суми витрат на утримання запасів до мінімуму за умов задовільного обслуговування споживачів.

Контроль якості продукції

. Контроль якості органічно вписується у системи виробничого контролю, значною мірою забезпечуючи конку­рентоспроможність продукції підприємства.

Виділяють три основні ланки ланцюжка якості продукції — якість відповідності технічним умовам, якість конструкції і функціональну якість, які є однаково важливими для забезпечення її конкурентоспроможності.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 105 106 107 108 109 110111 112 113 114 115  ... 245