Однак на практиці, особливо на ранніх стадіях розвитку фірми, субординаційний принцип організаційної поведінки так чітко не дотримується. Але коли фірма розростається, захоплюючи нові ринкові сегменти, і виникає конкурентне зовнішнє середовище, тоді настає необхідність в організаційній внутрішньофірмовій впорядкованості. З'являються спеціалізовані відділи (маркетингу, реклами і зв'язків з громадськістю, логістики, управління персоналом тощо). Це передбачає широкий спектр узгодження дій працівників різних рівнів і ланок управління. У такій ситуації загострюється потреба у налагодженні координуючих сил організації, особливо там, де підрозділи "пов'язані" між собою, але їх працівники не можуть домовитись, а також тоді, коли якийсь підрозділ надто залежить від інших, але вплинути на них не може.
Проблеми наростають сильніше, якщо на фірмі культивується ієрархічна заданість службових стосунків. І тоді виникає гостре протиріччя між субординаційним і координаційним характером організаційної поведінки. З одного боку, працівники підрозділів "зашорені" розв'язуванням своїх функціональних завдань, нерідко на шкоду спільній справі. Але, з іншого боку, інтереси спільної справи потребують взаємо- узгодженої роботи усіх підрозділів, де налагоджуються їх "ділові зв'язки" у розв'язанні спільних проблем. Таке протиріччя є основним в організаційній системі управління фірмою, тому необхідно знайти оптимальне
86
поєднання субординаційних і координаційних сил у часі та просторі.
Для фірми, де домінує "залучений" тип працівника, характерний високий рівень взаємоузгодженості: модель його поведінки виявляється схильною до згуртування, оскільки розв'язуються "стикові" проблеми. А там, де домінує "відчужений" тип працівника, проявляється високий рівень неузгодженості, а його модель поведінки виявляється роз'єднувальною. У першому випадку у працівників формується панорамне бачення всього фронту робіт, що створює додаткове поле відкритих комунікацій. Їх результатом стає широкий спектр взаємодій, взаємопідтримки, взаємострахування у розв'язанні спільних завдань. У другому випадку у працівників формується вузькофункціональне бачення роботи, що створює поля з відгородженими комунікаціями. Їх результатом стає наростання "нестиковок".
Цим двом різнорідним моделям організаційної орієнтації поведінки відповідають певні соціокультурні стосунки: "миші в норах" і "спільний дім".
6.4. Психологічні установки ефективного співробітництва в організації
Фундаментальною ознакою усіх процесів управління поведінкою працівників в організації є співробітництво. Воно виникає як необхідність подолати біофізичні та функціональні обмеження, притаманні кожному працівнику. Тому спеціалізація праці передбачає і її коригування у певну систему взаємодоповнюючих функцій. Люди змушені співпрацювати між собою, але цей процес має бути керованим.
Будь-яка організація являє собою єдність формалізованих і персоналізованих стосунків. Перші складаються як трансформація особистих стосунків у службові, відображаючи основну вимогу - забезпечення спільної мети зусиллями всіх і кожного. Другі розвиваються як трансформація службових стосунків в особисті, які часто домінують над службовими. Балансування цих відносин таким чином, щоб вони стали взаємодоповнюючими, вважається головним організаційним ефектом управління. Тому співробітництво - це інтегральна характеристика організаційної поведінки. Показниками співробітництва є результативність (наскільки досягнута спільна мета), ефективність (наскільки вона оптимально досягнута), осмисленість (як це можна було зробити спільними зусиллями) та етичність (які засоби були задіяні для досягнення мети).
Співробітництво розвивається у різних "ділових зв'язках" керівників, спеціалістів, допоміжних працівників як всередині організації, так і поза нею на основі напівформальних стосунків, де службові
» следующая страница »
1 ... 47 48 49 50 51 5253 54 55 56 57 ... 156