Працюючи з інформацією, менеджер повинен, звичайно, основну увагу приділяти інформації Кассандри. Він повинен всіляко прагнути зменшити імовірність того, що релевантна інформація виявиться поза полем зору або буде не прийнята до уваги. На практиці ми стикаємося з двома підходами.
Деякі менеджери прагнуть засвоїти всю інформацію, яка до них доходить. Вони читають майже все, що попадає до них на стіл, відвідують семінари з різних проблем, і все-таки їх допитливість постійно залишається незадоволеною. У своїй повсякденній роботі, приймаючи рішення, вони спочатку запитують, яка інформація доступна, і тільки потім - яка інформація має відношення до справи. Комп’ютер і телекомунікації сприяють цьому процесу. Безсумнівно, що тим самим обсяг релевантної інформації зменшується, а обсяг плутаючої інформації зростає. Остання може взагалі паралізувати менеджера. Тому такий підхід неефективний.
Ефективно працюючий менеджер насамперед концентрує увагу на релевантній інформації і лише після цього дивиться на всю доступну.
Релевантна інформація, яка в даний момент недоступна, також враховується, розглядаючи оптимістичні й песимістичні оцінки та аналізуючи варіанти управлінських рішень у кожному зі сценаріїв. По суті, такий менеджер зменшує й інформацію Кассандри, і плутаючу інформацію, використовуючи, де це доцільно, досвід консультантів.
Цей підхід, що розглядається, нелегкий і пов’язаний із запитанням: що вважати релевантним? У більш загальній формі: які ключові фактори успіху підприємства? Ефективно працюючий
менеджер приділяє цьому питанню достатню увагу. Для оцінки ключових факторів він може створити комітет стратегічного планування з числа керівників, що володіють досвідом та глибокими знаннями в даній галузі бізнесу. Завданням такого комітету є виявлення інформації, релевантно! з точки зору фірми.
Оцінювати, що саме є релевантним, на диво просто. Якщо спитати досвідченого конкурента, що дозволило йому досягти свого успіху, то він, як правило, не стримається від спокуси розповісти про те, що вас цікавить. Правда, прямої інформації про найголовніші фактори успіху він не дасть. Якщо, насамперед, одним із факторів успіху є ціни, про які він домовився з субпідрядниками, цифри названі не будуть, але він відзначить їх важливість, а це якраз те, що в нашому випадку потрібно.
Ефективно працюючий менеджер розуміє, як негативно впливає на роботу плутаюча інформація, тому він постарається зменшити її обсяг і для інших співробітників організації. Постійним відсіюванням бюрократичної інформації може зайнятися спеціальна інформаційна група.
Удосконалення роботи з управлінською інформацією є запорукою підвищення ефективності управлінської діяльності в цілому.
2. Ділові наради — важливий елемент управлінської діяльності менеджера
О.Г. Єлісєєв у навчальному посібнику «Организация и методика проведения деловых совещаний» відзначає, що важливим і досить поширеним видом професійної діяльності керівника будь- якого рангу є проведення ділових нарад, обговорень та ін. Разом із тим, більшість керівників називають наради однією з головних причин одвічного дефіциту часу, зриву строків виконання робіт і, нарешті, просто втоми, яка навалюється на них до кінця дня. В чому ж справа? Може, наради як форма прояву інтелектуальних можливостей керівників і розробки правильних шляхів управління виробничими процесами вже застаріли?
Навряд. Як свідчить досвід роботи та дослідження, скоріше справа в невмінні проводити наради. На цей вид діяльності витрачається велика кількість робочого часу, але майже ніхто не намагається проаналізувати, на що і як він витрачається. Тому, як правило, наради розтягуються на довгі години, і рідкісні цінні думки губляться у багні довготривалих виливів слів, які не викликають нічого, крім позіхання та головного болю. Між тим, якщо вміло організувати та провести нараду, вона може стати цінною підмогою в роботі керівника, дозволить знайти неординарні рішення.
» следующая страница »
1 ... 129 130 131 132 133 134135 136 137 138 139 ... 310