належним чином спроектовані та інтегровані в організаційні й управлінські процеси, вони здатні призвести до багатьох із перелічених вище результатів. Будь-який метод або підхід, незалежно від його переваг, може закінчитися невдачею або мати негативні наслідки, якщо його невірно використовувати. Так, наприклад, в США велика кількість організацій намагається створити гуртки якості за допомогою ненавчених і некваліфікованих осіб. В результаті, більшість таких спроб терплять невдачу, трудова мораль в цих організаціях серйозно підірвана [18].
Залучення і участь працівників в сучасних умовах означають: голос у вирішенні проблем; консультації, пошуки згоди; згоду з остаточним рішенням; цілеспрямовані, систематизовані спроби виявити і використати індивідуальну і колективну мудрість; спільне прийняття рішень; реальне делегування прав; спільне виявлення проблем і відповідних дій; можливість створити належні умови; механізм для поліпшення співробітництва робітників і адміністрації. Менеджери в США та інших розвинених країнах звертаються до партисипативних стратегій з таких причин:
1) зростає зрілість працівників;
2) стає все більш популярним і доцільним делегувати права ланкам нижчих рівнів управління, використовувати децентралізацію відповідальності, пов'язану з прийняттям рішень в організаціях;
3) ці стратегії підвищують дієвість рішень, що реалізуються (японці приймають рішення відносно повільніше, але вони значно краще реалізують прийняті рішення);
4) ці стратегії забезпечують краще розуміння рішень і проблем їх реалізації;
5) вони підвищують інформованість і вміння, які можуть бути потрібними групі та індивідам в зв'язку з майбутніми завданнями;
6) забезпечують здатність груп, організаційних систем і організацій вирішувати проблеми активним і продуктивним чином;
7) вони часто створюють механізм для росту працівників і керівників нижчих ланок управління, а також поліпшують комунікацію на цьому рівні;
8) здатні поліпшити і часто поліпшують комунікацію і співробітництво між відділами і службами. Життєво важливі внутрішні канали зв'язку - це складна проблема в галузі результативності і продуктивності, і вирішувати її можливо лише за допомогою правильно спроектованих програм участі працівників;
9) відкривають шлях для необхідних нововведень в організаційних системах.
Прикладом великих можливостей, закладених в умілому залученні працівників, є програма діяльності малих груп на заводі напівпровідників "Мусаші" в Японії (компанія "Хітачі"). На заводі "Му- саші" програму діяльності малих груп почали здійснювати в 1971 р. Початковий етап відноситься до 1975 р. В цей період увага була майже виключно сконцентрована на ознайомленні менеджерів з принципами, філософією, стратегіями, структурою і завданнями діяльності малих груп. 2700 працівників "Мусашї" були об'єднані в 360 груп по 8-10 чоловік в кожній. Групи було сформовано за місцем роботи, і кожна група обирала керівника. Результати програми уразили. Перша формальна раціоналізаторська пропозиція від груп надійшла в 1977 р. Кількість пропозицій в розрахунку на групу склала: в 1978 р. - 73, в 1979 р. - 262, в 1980 р. - 622. Із 98347 удосконалень, здійснених в другій половині 1980 р. (що становило 87,8% від усіх поданих пропозицій), 26% призвели до" зниження нормативного часу на індивідуальних виробничих операціях, 27% забезпечили скорочення запасів, 6% призвели до поліпшення техніки безпеки і зниження накладних витрат, 24% забезпечили раціоналізацію (більшу економічність) конторських робіт. Останні пропозиції відносилися, головним чином, до підвищення продуктивності на різних стадіях виробництва. При цьому керувалися такими положеннями: "Коли ми дозволяємо працівникам залучити себе до відповідних елементів процесу управління, ми оволодіваємо їх умами. Якщо ми оволоділи їх умами, ми оволоділи їх серцями. Якщо ми оволоділи їх серцями, ми забезпечили їх прихильність справі. Якщо ми найняли відповідних працівників і створили відповідні можливості й клімат, їх прихильність справі забезпечить результативність".
» следующая страница »
1 ... 77 78 79 80 81 8283 84 85 86 87 ... 256