Менеджмент підприємства

Використання малих груп більш за все придатне для таких ці­лей:

1)     виявити нові джерела знань та досвіду;

2)       добитися співробітництва, яке збільшить зусилля індивіда, забезпечуючи допомогу, підтримку і стимули для більш високої ре­зультативності ;

3)     дозволити тим, хто вважає, що володіє знанням предмета або проблеми, взяти участь у їх розгляді;

4)     дійти до згоди з суперечних питань, проблем та ідей, що від­носяться до підвищення результативності, цілей, програм тощо;

5)      дати можливість представникам підрозділів, яких стосується питання, проблема, рішення або захід, вплинути на підхід до них і їх результати;

6)      виявити і вирішити проблему, яку ніхто не вважає своєю і яку ніхто не вирішує через організаційні обов'язки;

7)     забезпечити більш широке творче обговорення і рішення, які звичайно неможливі за допомогою традиційних засобів;

8)       урівноважити або перебороти вузькі інтереси або вогнища опору необхідним змінам;

9)      забезпечити трибуну для проголошення протилежних і різ­них точок зору на проблему, питання, рішення або захід;

10)     уникнути скороспілих і непродуманих дій і вивчити можли­ві наслідки реалізації прийнятих рішень;

11)      забезпечити можливість, час та інші ресурси, необхідні для глибокого усвідомлення проблеми;

12)     навчити людей за їх участю створити нові навички, нову ін­формацію, нові перспективи, нові контакти тощо.

Однак, як показано в роботі [18], участь працівників не завжди є найкращим методом для досягнення мети. Існують обставини, коли доцільне автократичне вирішення проблем або делегування прав од­ному індивіду. До них відносяться ситуації, коли:

1)      одна людина володіє значно більшими знаннями про пред­мет, ніж інші люди. Ті, кого рішення стосується, визнають і при­ймають цю перевагу;

2)      існує "самоочевидне" рішення - легкоздійсненне, ясне і прий­нятне, - яке менеджер підприємства вважає "правильною" відповіддю;

3)      питання, проблема, рішення або захід - це частина службо­вих обов’язків індивіда, і невідомо, чи згодиться працівник з колек­тивним підходом;

4)     питання не є важливим, критичним;

5)     нема часу для партисипативного підходу;

6)     деякі люди працюють більш охоче і продуктивніше наодинці;

7)     залучення інших до процесу, не обіцяє ніякої вигоди.

Партисипативний підхід вимагає збалансованості і терпіння.

Щоб згуртувати людей в бригаду, потрібно більше часу, ніж для ко­мандування ними; більше часу потрібно і для того, щоб навчити лю­дей виконувати ряд робіт, ніж для того, щоб дати їм одне просте за­вдання. Так що там, де необхідні швидкі результати, люди навряд чи підтримають ідею участі.

3.4. Контроль 3.4.1.    Загальні положення

Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Менеджери починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі, завдання, і створили організацію. Контроль дуже важливий для успішного функ­ціонування організації.

Плани і організаційні структури - це лише картини того, яким би хотілося бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітних об­ставин може перешкодити реалізації задуманого. Зміна законів, со­ціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших елементів зовнішнього середовища можуть перетворити плани, досить реальні в момент їх формування, через деякий час в дещо зовсім недосяжне. Крім того, навіть найкращі організаційні проекти мають свої вади. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть створити пробле­ми координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами, нудну роботу з відсутністю мотивації. Ще одним фактором невизна­ченості, постійно присутнім в управлінні, є люди, які виконують ос­новну роботу в будь-якій організації. Люди - не комп’ютери, їх не­можливо запрограмувати на виконання якогось завдання з абсолют­ною точністю. Незважаючи на численні успіхи в розумінні механіз­му поведінки людей в процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб надійно прогнозувати зворотну реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, покладання на них додаткових прав і обов'язків. Помилки і проблеми, що виника­ють при аналізі ситуації всередині організації, переплітаються, якщо їх завчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов ото­чуючого середовища і поведінки людей. Звичайно, час від часу пев­на випадкова ситуація може розвиватися занадто швидко, щоб орга­нізація одразу ж могла зафіксувати її і відпрацювати лінію поведін­ки, але в більшості випадків нема ніякої потреби постійно викорис­товувати методи кризового управління.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 78 79 80 81 82 8384 85 86 87 88  ... 256