Менеджмент організацій

Матричний проект показано на рис. 5.6. Як бачимо, наверху організації є функціональні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має декілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад — менеджерів проек­ту. Кожен менеджер є головою проектної групи, що складається з представ­ників або працівників функціональних підрозділів. Необхідно пам’ятати, що матриця відображає складну структуру субординації — будь-яка особа звітує як функціональному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.

Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продук­ту. Для цього представників вибирають із кожної функціональної ділянки, щоб вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберіга­ють членство в першій функціональній групі. Форд використав цей підхід для створення популярного автомобіля Taurus. Він сформував групу Теат Таиги із проектувальників, інженерів, спеціалістів з виробництва, спеціалістів з мар­кетингу та інших експертів з різних відділів компанії. Робота цієї групи дала

Рис. 5.6. Матрична організація (структура управління)

Розділ 3. Організація управління підприємством

СО

и)

змогу випустити дуже популярний виріб на ринок щонайменше роком швид­ше, ніж у разі застосування філіального підходу. Пізніше фірма використала матричний підхід для випуску ще нової моделі.

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування.

1.   Розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомп- лектовувати, розпускати у разі потреби.

2.  Ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації.

3.  В матричних організаціях працівники мають добру нагоду набувати но­вих навичок.

4.   Матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів.

5.  Члени групи зберігають членство у своїх функціональних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним “мостом” між функціональними одиниця­ми і групою, розширюючи співробітництво.

6.   Матричний проект корисний для менеджменту тим, то він дає змогу впро­ваджувати децентралізацію. Якщо поточна діяльність поставлена в обов’язок іншим, вище керівництво може приділити більше уваги перспективному пла­нуванню.

З    іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звіту­ють і функціональному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необме - жену свободу. Інші проблеми пов’язані з динамікою поведінки групи, оскіль­ки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов’язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є гібридом двох або більше поширених проектів організації. Наприклад, організація, що має п’ять пов’я­заних відділів і один непов’язаний, використовує проект, який чимось нагадує і М-форму, і Н-форму. Насправді ж небагато компаній використовують проект у чистій формі, більшість мають один головний проект організації як основу управління бізнесом, однак зберігають достатню гнучкість, щоб можна було зробити тимчасові або постійні зміни для стратегічних цілей.

Відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбіна­ція чинників.

Структура, яка орієнтована на виробництво буде мати вигляд на рис. 5.7.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 116 117 118 119 120 121122 123 124 125 126  ... 445