Вторая стадия характеризуется тем, что в команде завершается процесс изучения друг друга, распределяются роли и определяются личные позиции каждого члена. В коллективе, в процессе решения вновь поставленных задач на основе взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов формируются неформальные группы. В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но не в коем случае не по принципу верноподданичества!). Психологи установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные, и они значительно сильнее влияют на личность.
Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Это лучший период для формирования корпоративной культуры.
На этой стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют ответственность за деятельность всего коллектива. Руководитель, опираясь на демократический стиль управления, начинает действать не как стоящий над коллективом, а как его член, наделенный функциями руководства, выступая как авторитетный представитель и выразитель интересов коллектива.
Построить команду и улучшить рабочую среду, повысить эффективность деятельности — легче сказать, чем сделать. Имеющие такие хорошие намерения попытки легко могут привести к неожиданным обратным результатам, если проблемы, которые мешают функционированию команды, рассматриваются традиционным способом. В нем подразумевается, что попытке решения проблем предшествует их анализ, что, в об- щем-то, правильно, тем не менее, может порождать негативные трасфор- мации межличностных отношений членов команды, убивая «командный дух».
Риск «проблемно-фокусированного» подхода в том, что он создает конфликт между людьми. Это происходит потому, что анализ проблем почти неизбежно приводит людей к обвиняющим объяснениям. Такие объяснения точно указывают недостаток и почти всегда воспринимаются как неоправданные обвинения. Люди чувствуют себя оскорбленными, защищаются, пытаются ретироваться или свалить вину на кого-либо еще. Атмосфера, создающаяся в результате, душит творчество и сотрудничество. Вместе с этим, она влчет за собой высокий риск, что команда потеряет большое количество своей энергии и энтузиазма.
«Решение-ориентированнный подход» к проблемам, первоначально разработанный в 1980 году в Центре краткосрочной психотерапии в Милуоки (США), предлагает конструктивный способ обойти эти ловушки про- блемно-фокусированного подхода.
Ориентация на решение — метод, направленный на помощь людям, переадресации энергии по направлению к созданию целей и изобретению средств их достижения. В противном случае их энергия может быть израсходована только на анализ проблем. Ориентация на решения—это фокусирование больше на том, что действует, чем на том, что не действует. Ориентация на решение порождает настроение, которое благоприятствует позитивному развитию команда: и достижению ею поставленных целей (см. табл. 4.3).
Таблица 4.3
|
Различие между “проблемно-фокусированными” и “решение-ориентироваными” подходами
Похожие книги
|