А. И. Пригожин приводит целый перечень возможных болезней управленческих команд [11]:
1. «Пассажиры автобуса»—каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.
2. «Мы и он» — глубокое различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.
3. «Один на поле, остальные на трибунах» — руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек» — большая нагрузка без прав и ресурсов.
5. «Хор солистов» — все члены команды являются сильными специалистами, но не склонными к совместной работе.
6. «Серпентарий единомышленников» — все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!» — руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
8. «Грозный отец и напуганные дети»—руководитель настойчиво включает сотрулников в общее организационное решение, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. “Много умных, мало взрослых” — специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общего организационного уровня, во всем полагаясь на лидера.
10. «Негативная селекция» — сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступал руководителю.
Наличие одной, а чаще целого «букета» болезней, приводит, как минимум, к снижению эффективности деятельности, а как максимум—к расколу организации и уходу команды специалистов.
Еще один вопрос, который требует серьезных размышлений и исследований. К пониманию необходимости командной работы в условиях рыночных отношений у нас пришли несколько раньше, чем к пониманию необходимости формирования корпоративной культуры. С моей точки зрения, эта ситуация напоминает телегу впереди лошади. Ведь именно правильно сформированная корпоративная культура позволяет каждому работнику отождествлять себя с организацией, в которой он работает, способствует тому, что каждый работающий убежден, что и он—важная и необходимая персона в своей компании, и ее судьба зависит и от него лично. Развитая корпоративная культура позволяет сделать естественным процесс вхождения «новичков» в команду. Правила игры четко определены и описаны, цели ясны и конкретны, процедура введения новых членов отработана, а не пущена на самотек. Все это позволяет избежать многих ошибок, которые затем печально отражаются на выборе человека быть либо «одним из нас», либо «самим по себе».
Поэтому, изучая корпоративную культуру, сложившуюся в организации, мы косвенным образом изучаем и возможности формирования внутри нее эффективной команды.
Необходимо упомянуть и о том, что организация успешна лишь, когда представляет собой «команду команд», когда принципы командности работают на всем пространстве предприятия, что свидетельствует о высоком уровне развития корпоративной культуры. То есть, необходимо чтобы чувство единой команды культивировалось у всех сотрудников, а не у избранного большинства.
При проведении изучения того реального положения, которое сложилось в подразделениях организации, следует обратить внимание на то, что высокоэффективные команды характеризуются следующим:
— имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
—отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
— члены команды продуктивно сотрудничают друг с другом;
— состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команды;
» следующая страница »
1 ... 78 79 80 81 82 8384 85 86 87 88 ... 98