4. Витрати по доставці товару (В4) — 2000 грн.
5. Орієнтовна вартість товару (В5) — 500000 грн.
Величина витрат складе: В = £В;- = 517000 грн.
При ймовірності невдачі в закупівлі товару X, за оцінкою експертів рівної 0,3, ступінь ризику складе: 0,3 х В = 0,3 х 517000 = 155100 грн.
У практиці розраховується й показник рівня ризику. Він визначається шляхом відношення фактичного розміру можливих втрат до розміру капіталу фірми. Отримана величина відносного ризику зіставляється зі шкалою припустимого ризику. У випадках, що виключають можливість визначення кількісного значення припустимого ризику, використовуються якісні критерії. Кожен керівник зобов’язаний орієнтуватися в границях припустимого ризику, виключати прийняття рішень без його врахування або з величиною ризику за межами припустимих значень.
Основні труднощі прийняття рішень в умовах невизначеності зводяться до неможливості розрахунку достовірного прогнозу або оцінки ймовірності настання конкретних подій у зовнішньому середовищі. Ця особливість ситуації виключає застосування математичних моделей, характерних для умов визначеності. Вибір альтернативного рішення при цьому здійснюється за допомогою кількісних і якісних методів. В основі умовно кількісних методів лежить, по-перше, «теорія корисності», по-друге, приведення ситуації невизначеності до ситуацій ризику і застосування адекватних способів ухвалення рішення. До якісних методів відноситься використання підходу, заснованого на досвіді, знаннях та інтуїції керівника.
В теорії прийняття рішень важливе місце займають положення теорії корисності. В розвиток даної теорії пропонується фахівцями при виборі рішень виходити з максимуму очікуваної корисності, використовуючи для розрахунку формулу:
П = (Іу ■ Оу) - (Ін ■ ВИ),
де: П — очікувана корисність;
Іу — ймовірність успіху;
Оу — оцінка позитиву;
Ін — ймовірність невдачі;
Вн — втрати від невдачі.
Формула імпонує своєю логічністю і доступністю. Найчастіше керівники інтуїтивно в ході прийняття рішень оцінюють позитивні і негативні результати. Труднощі полягають в точності визначення імовірності обсягу позитивів і втрат. При цьому ймовірність може бути встановлена на основі експертних оцінок, проведення спеціальних досліджень, логічних умовиводів. Оцінка величини позитивів або втрат повинна підкріплюватися додатковими розрахунками.
Одним із методів, з допомогою яких приймаються рішення в умовах невизначеності та ризику, є метод «дерева рішень» (цілей). «Дерево рішень» (цілей) — це графічне відображення процесу, яке визначає альтернативні рішення, стан природи та відповідні ймовірності віддачі для кожної комбінації альтернатив і станів природи.
Аналіз проблеми з використанням «дерева рішень» включає 5 кроків:
1) визначення проблеми;
2) структуризація й відображення «дерева рішень»;
3) визначення ймовірностей до окремих станів природи;
4) оцінка віддачі для кожної можливої комбінації альтернатив та станів природи;
5) вибір оптимального рішення.
«Дерево цілей» — це графічна модель, що схематично відображає цілі й будується тоді, коли немає ймовірності появи результату.
«Дерево рішень» — передбачає врахування ймовірності підрахунку ОГВ і застосовується в ситуаціях ризику.
|
Приклад. Менеджеру потрібно прийняти рішення про доцільність закупівлі верстата В; чи В2. Верстат В2 — більш економний, що забезпечує більший прибуток на одиницю продукції, але разом з тим він є дорожчим. Ймовірність реалізації 2000 од. продукції становить 0,6, а 1200 од. продукції — 0,4.
Похожие книги
|