Методи прийняття управлінських рішень

Правила і критерії прийняття рішень в умовах невизначеності та ризику

Розробка рішень в умовах невизначеності здійснюється за допо­могою економіко-математичних моделей ігрового характеру [12]. При цьому стосовно конкретних ситуацій вибір дії визначається не тільки оцінкою різних результатів, а й можливими альтернатива­ми дій конкурентів або інших елементів зовнішнього середовища. Різновидом інтуїтивних рішень визнається практична реалізація теореми про мінімальні та максимальні значення, змістом якої є побудова матриці результатів. Корисність побудови матриці ре­зультатів полягає і в тому, що крім пошуку рішення в ході самої процедури опису результатів ЛПР акцентує увагу на обліку витрат ресурсів, досягненні вигоди, їхнього взаємозв’язку. Це сприяє більш глибокому розумінню проблеми та нерідко супроводжується переглядом постановки задачі.

З урахуванням індивідуальних особливостей виділяються обережні керівники — песимісти, та ризикові керівники — оптимісти. Перша група дотримується найчастіше правила мінімізації максимальних втрат — мінімаксу (min — max). Друга група досить схильна до вибору рішення з максимальним результатом із усіх кращих, котрий нази­вається максимаксом (max — max). Тобто одні керівники орієнтують­ся на мінімальні втрати, інші — на максимальний виграш. Проведені дослідження свідчать, що в повсякденній практиці керівники перева­гу віддають частіше мінімаксним рішенням, а варіанти високорезуль- тативних рішень ігноруються для уникнення ризику.

Розглянемо більш детально принципи прийняття рішень в умо­вах невизначеності.

Правило (max — min) (критерій Ваальда).

Принцип максиміна передбачає те, що керівник виявляє обе­режність, вибираючи стратегію, орієнтовану на максимальний з можливих мінімальних результатів. Основу розрахунків представ­ляє матриця результатів, що включає таблицю обставин при конк­ретному варіанті дій, продиктованих визначеними умовами зов­нішнього середовища [7, 12].

Приклад. Припустимо, що завод повинен освоїти випуск одного з трьох видів продукції. Рішення про випуск кожного з них позна­чимо відповідно А₁, А₂, А₃. Однак результати рішень залежать від конкретних обставин: вибір постачальників, технології виготов­лення виробів, закупівлі та використання спеціального технічного устаткування, навчання персоналу, впровадження певної системи управління якістю, проведення рекламної кампанії тощо. Позна­чимо ці результати (стани середовища) відповідно S₂, S₃, S₄. Кожній парі сполучень Aj і Sj відповідає визначений результат E_j, зазначений в матриці на перетинанні двох показників (табл. 2.2). Цей результат може виражати прибуток, витрати виробництва, об­сяг виробництва тощо (тобто величину результату планованих дій).

Таблиця 2.2 МАТРИЦЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИГОТОВЛЕННЯ ВИРОБІВ Стратегії Стан середовища Si S2 S3 S4 min Аі 140 120 120 115 115 А2 145 125 110 125 110 А3 165 130 150 110 110

 

В таблиці на умовному прикладі показана величина прибутку, отриманого в результаті реалізації стратегій (А₁, А₂, А₃) при різних станах зовнішнього середовища (£_ь Б₂, S₃, £₄), настання яких не- визначено. Орієнтуючись на максимальний прибуток, ЛПР насам­перед оцінить найгірші результати по кожній стратегії. Ними бу­дуть для А₁ — 115, для А₂ — 110, і для Р₃— 110. Ці найгірші значен­ня являють собою рівень безпеки по кожній із альтернатив. Яким би не був стан зовнішнього середовища, керівник може розрахову­вати на результат не менше 115 одиниць. Найкращим рішенням в умовах невизначеності буде те, що максимізує мінімум можливої вигоди (в даному випадку це А{).

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 64 65 66 67 68 6970 71 72 73 74  ... 112