Оскільки рішення на основі судження приймається самим керівником, воно має такі переваги, як швидкість і дешевизна його прийняття.
Судження, однак, не можна співставити з ситуацією, яка є реально новою, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати свій логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, яка є нетиповою або новою для організації, наприклад, зміни в асортименті продукції, розробка нової технології або застосування дійсно нових мотиваційних важелів.
Оскільки судження завжди спираються на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, які є відомими керівнику по його попередніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка може бути більш ефективною, ніж знайомі варіанти. Ще більш негативною є ситуація, коли керівник, який надмірно спирається на судження і досвід, може свідомо або несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Тому в багатьох випадках керівник може суттєво підвищити вірогідність правильного вибору, підходячи до управлінського рішення раціонально.
Прийняття рішення на основі суджень має такі переваги, як швидкість і дешевизна. Але при цьому можна упустити нову, більш ефективну альтернативу, яка не вписується в минулий досвід керівника.
3. Раціональне рішення.
Використання раціонального підходу в процесі ухвалення рішення значно зменшує можливість помилкового рішення. Раціональний підхід включає декілька послідовних фаз:
1. Окреслити проблему в цілому, виявити її симптоми і причини, зібрати всю доступну інформацію (внутрішню і зовнішню).
2. Із зібраної інформації виділити релевантну, тобто ту, яка стосується проблеми; проаналізувати і оцінити її точність, достовірність і достатність. Сформулювати гіпотезу щодо взаємозв’язків між компонентами проблеми, від чого буде залежати метод прийняття рішення.
3. Розробка альтернатив вирішення проблеми, які є найбільш реалістичними і ефективними (наприклад, робити те, що потрібно споживачам у ситуації обмеженості ресурсів).
4. Вибрати метод прийняття рішення, іншими словами, метод оцінки альтернатив. Це робиться для того, щоб вибрати оптимальне рішення у відповідності з певними, найбільш актуальними для даного моменту критеріями, а також обмеженнями.
5. Прийняття рішення. Як правило, в загальному випадку прийняття рішення не є оптимальним через нехватку часу для отримання вичерпної інформації і пошуку всіх альтернатив. В силу цього вибирається варіант, який є найбільш прийнятним в даних умовах і головне той, який має шанси бути реалізованим.
6. Фаза оцінки наслідків прийнятого рішення — на основі контролю результатів діяльності по його реалізації. Але цю діяльність можна розглядати і як перший етап у вирішенні нової проблемної ситуації.
Слід відмітити, що практично не буває рішень без негативних наслідків для певних елементів підприємства. Наприклад, збільшення витрат на рекламні заходи може спричинити зменшення коштів, які йдуть на реалізацію маркетингових досліджень по проекту. В будь-якому випадку керівник повинен, з одного боку, виходити з інтересів підсистем більш високого рівня ієрархії і форми в цілому, а з іншого — бути здатним на компроміси. А обмеженням в цьому процесі виступають закони і морально-етичні норми.
Існують такі дві групи методів, на підставі яких приймаються щодо ефективності проектів: формальні та неформальні.
Формальні методи передбачають використання математичного апарату для разрахунку показників ефективності, неформальні — евристичних підходів.
Ефективність проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигід і витрат проекту з погляду його учасників.
» следующая страница »
1 ... 64 65 66 67 68 6970 71 72 73 74 ... 204