Менеджмент організацій

— збільшення дебіторської заборгованості (різке зниження також свідчить про труднощі зі збутом, якщо супроводжується зростанням запасів готової про­дукції);

—     прострочення дебіторських заборгованостей;

—     розбалансованість дебіторської та кредиторської заборгованостей;

—збільшення кредиторської заборгованості (різке зниження за наявності коштів на рахунках також свідчить про падіння обсягів діяльності);

— зниження об’ємів продаж (незадовільним може бути і різке збільшення об’ємів продаж, так як в цьому випадку банкрутство може наступити в резуль­таті наступного розбалансування боргів, якщо за ним буде йти непродумане збільшення закупівель, капітальних витрат, крім того, зростання об’ємів про­даж може свідчити про збут всієї продукції перед ліквідацією підприємства).

З фаза — криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова не­спроможність).

Підприємство не в змозі своєчасно оплачувати борги, і банкрутство стає юридично очевидним.

Банкрутство виявляється як неузгодженість грошових потоків. Підприємство може стати банкрутом як в умовах галузевого підйому, так і в умовах галузево­го спаду. В умовах різкого підйому галузі зростає конкуренція, в умовах спаду

—падають темпи росту. Таким чином, кожному підприємству доводиться бо­ротися за темпи свого росту.

У всіх випадках причиною банкрутства є неправильна оцінка керівниками підприємства очікуваних темпів росту їх підприємства, під які заздалегідь зна­ходяться додаткові джерела фінансування, як правило, кредитного.

Будь-яке управління в певній мірі повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове по мірі розгортання кризової ситуації на підприємстві.

Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне за ряду при­чин: кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом’якшувати; до кри­зових явищ можливо та необхідно готуватися; управління в умовах кризи потре­бує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва; кризові процеси можуть бути до певної міри керованими; управління кризовими процесами здатні прискорювати їх та мінімізувати наслідки [?, с. 131].

Об’єкт антикризового управління — виникнення та поглиблення кризи роз­витку підприємства, її усунення та запобігання.

Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локаль­ними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузе­вої господарської системи. Кризові явища в його діяльності мають негативні наслідки для усіх суб’єктів ринкової економіки. Отже, проблема кризи та бан­крутства має загальнодержавний характер.

Визнання цього факту об’єктивно обумовлює необхідність створення пев­ної державної системи контролю, діагностики та захисту підприємств від фінансового краху (системи протидії банкрутству) — так зване антикризове ре­гулювання.

Антикризове регулювання — це макроекономічна категорія. Вона містить заходи організаційно-економічного та нормативно-правового впливу зі сторони держави, які направлені на захист підприємств від кризових ситуацій, запобіган­ня банкрутству або ліквідації у випадках недоцільності їх подальшого функціону­вання [233, с. 35].

Суб’єктом антикризового управління є певне коло осіб, що реалізують його завдання. Можна виділити сім груп суб’єктів антикризового процесу:

1) власник підприємства;

2)  фінансовий директор підприємства;

3)  функціональний антикризовий менеджер-співробітник підприємства;

4) функціональний антикризовий менеджер-співробітник консалтингової фірми, яка залучається на підприємство;

5) державні та відомчі органи;

6)  арбітражний керуючий;

7) представники кредиторів або фахівці з кризового управління, що залу­чені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства — вимушений захід, спрямований на повернення боргів [129, с. 61 — 62].

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 331 332 333 334 335 336337 338 339 340 341  ... 445