Менеджмент організацій

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточ­них видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимо­гам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, не­обхідний для кожного виду нових робіт, схема взаємин між групами праців­ників, з’ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.

У рамках даного етапу необхідно відповісти на запитання, як основні ком­поненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо виз­начити обсяги відповідальності по управлінню виробництвом і розвитком пер­соналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв’язку з цим ста­виться питання про створення повної організаційної структури й аналізуються можливі варіанти.

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієн­тації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кож­ної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі поперед­нього планування навчання персоналу, що приймають участь у процесі.

У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної пла­ти, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміня­ються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирі­шення цієї задачі і доведення результатів до всіх учасників є найбільш важли­вим компонентом програми управління змінами.

Багато проектів реорганізації провалювалися через відсутність ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника необхідно визначати очі­кувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.

Істотне значення мають стимули, що мотивують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв’язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно знахо­дяться в курсі того, що відбувається.

З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робо­чою силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимча­сові періоди паралельно з планами по технічному оснащенню.

Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації і керівника проекту реорга­нізації. У таблиці 6.9 показані методи управління, які застосовуються в ході виконання задач даного етапу.

Таблиця 6.9

Методи управління на етапі соціального проектування [147, с. 308]

Задача	Методи управління
Можливість контактів споживача і персоналу	Надання повноважень персоналу Кваліфікаційна матриця
Характеристика по видах робіт	Кваліфікаційна матриця
Оцінка нових робочих місць груп	Створення бригад Бригади і самоврядування
Визначення кваліфікацій і вимог до кадрового складу	Кваліфікаційна матриця
Характеристика структури управління	Організаційна перебудова
Окреслення границь організації	Організаційна перебудова. Складання структурної схеми організації
Зміни в характері робіт	Кваліфікаційна матриця   « Содержание » следующая страница » 1  ... 143 144 145 146 147 148149 150 151 152 153  ... 445