Дуже важливим моментом при переході корпорації від міжнародного до транснаціонального статусу є відмова від етноцент- ричного принципу в управлінні корпорацією й перехід до полі- центричного принципу взаємодії кількох культур. Як наслідок, у дочірній компанії відбувається поєднання місцевої національної культури з культурою батьківської компанії й формується так звана «космополітизована культура» - система методів управління в корпораціях, міжнародних за масштабом і характером своєї господарської діяльності, принципами нагромадження й інвестування капіталу.
Фірма в цьому випадку виховує наднаціональні кадри управління й справді транснаціональну культуру. В етнічному змісті слова така система виявляється сприйнятливою до іноземних цінностей, поглядів, манер вести справи.
Прикладом корпорації, що має цінний досвід формування транснаціональної структури, є американська компанія ІБМ. На відміну від інших багатонаціональних компаній при створенні своїх філій вона керується принципом децентралізації повноважень і відповідальності й прагне надати своїм філіям у Японії, ФРН, Франції, Італії, Великобританії достатній ступінь автономії. Традиційно кожне відділення ІБМ управляється радою, що складається з громадян даної країни (один обов’язковий директор - іноземець).
Рада наділена повноваженнями самостійно підбирати управлінські кадри з урахуванням існуючих національних традицій і звичаїв. При цьому персонал відділення набирається в ІБМ практично повністю з числа корінних жителів країни розміщення. Це відрізняє ІБМ від японських компаній, які прагнуть ввести у свої відділення значне число власних менеджерів вищої ланки й не схильні ризикувати своїм бізнесом, передаючи повноваження в руки іноземців.
Американська компанія «Хьюллетт-Паккард» має японського президента в японському відділенні компанії, надає відділенню достатню самостійність у вирішенні всіх питань, крім технічного сприяння і зв’язку. У цій компанії накопичено цінний досвід по трансформації знань і вмінь з американського в японське культурне середовище.
Японські компанії, створюючи відділення в інших країнах, намагаються концентрувати управління в руках власних менеджерів і величезного значення надають підготовці й перепідготовці національних кадрів країни перебування в дусі японської традиції, хоча при цьому значна увага приділяється й вивченню національної специфіки. Такий підхід обумовлений особливостями японської економічної структури, що опирається на унікальну національну традицію, насамперед на філософію Дзен, протилежну західним цінностям. Невипадково японці дотепер відчувають себе незатишно серед іноземців, називаючи їх «гейдзин» - «зовнішні люди» і навіть вимагаючи зняття відбитків пальців у чужоземців
.
Неможливість автоматичного перенесення на західний ґрунт цінностей японської економічної специфіки визначає необхідність серйозної роботи зі становлення й адаптації персоналу відділень японських корпорацій.
Проникнення японських корпорацій в інші регіони супроводжується організацією великих міжнародних програм, фінансованих японськими компаніями, в яких значна увага приділяється ознайомленню закордонної громадськості, підприємницьких кіл з японськими традиціями та ідеологією, причому акцент робиться на оригінальність і самобутність японської ділової й національної культури, неординарність національної свідомості японців. Значні кошти витрачаються на підготовку й перенавчання національних кадрів країни перебування.
Так, з метою ознайомлення населення країн Південно-Східної Азії з японською культурою, а японців, у свою чергу, з мовою, літературою й культурою азіатських країн японська фірма «Тойота» організувала через свій фонд культурну міжнародну програму «Краще пізнай свого сусіда», а експерти фонду «Тойота» визначили такі ефективні форми реалізації програми, як видання художньої літератури народів Південно-Східної Азії, переклади на ці мови здобутків японських авторів, складання словників, активні культурні обміни між представниками творчої інтелігенції, спільні наукові експедиції тощо.
» следующая страница »
1 ... 68 69 70 71 72 7374 75 76 77 78 ... 224