При розробці й здійсненні кадрової політики корпорації враховують, насамперед, розбіжності національних рівнів. Установлено, що, наприклад, рівень домагань особистості в різних країнах може значно різнитися. У ФРН менеджерові для престижу недостатньо «Мерседеса», а потрібен ще й особистий шофер. У Швеції високо цінується вільний час. Шведи як працівники прагнуть уникнути заздрості щодо своєї посади з боку колег. Національні розбіжності працівників у багатонаціональних компаніях проявляються й у різних формах соціального контролю й самоконтролю, різноманітті методів оцінки трудового внеску особи.
Велике значення для відкриття зарубіжного відділення корпорації має аналіз особливостей ідеології, політичного устрою, трудового законодавства тієї або іншої країни. Наприклад, свобода дій підприємця у Швеції, де сильні позиції профспілок, істотно обмежена трудовим законодавством. У цій країні потрібна згода профспілки як на укладення короткострокового договору найму, так і на звільнення працівника, що супроводжується тривалими переговорами керівництва підприємства, представників персоналу, профспілок і місцевої влади. До шведської моделі тяжіє політика використання трудових ресурсів у ФРН. Тут велика роль належить профспілкам при вирішенні питань про працевлаштування й звільнення, створені структури наглядових рад.
А в Англії, де історично профспілки формувалися за вузькими професіями і спеціальностями, для однобічного розриву трудового договору після закінчення дворічного строку досить лише рішення роботодавця. В Японії сильною є ідеологія угруповання, а профспілка поєднує у своєму складі не осіб однієї професії, як прийнято на Заході, а персонал однієї фірми.
Подібні розбіжності важливі для визначення довгострокової стратегії відносин підприємців з персоналом. У цих ситуаціях виникає проблема створення кадрового менеджменту або менеджменту персоналу. Перш ніж приступити до створення міждержавної структури, керівництво фірми здійснює певну ідеологічну переорієнтацію. Мова йде про подолання догматичної віри в правильність однієї ідеологічної традиції й проголошення відкритої позиції, що визнає правомірність інших ідеологій і установок. Важливий напрям роботи - підготовка штату керуючих, які володіють здатністю сприймати національні традиції країни місцезнаходження, виявляти й аналізувати ідеології, що відрізняються від корпо- раційної, визнавати їхню законність і поважати їх.
Менеджери повинні вміти виробляти розширену систему інформації й створювати канали для її передачі з використанням національної мови, «мови» різних соціальних груп і інститутів суспільства, перекладати ці «мови» на «мову» підприємницької діяльності. Керуючі повинні розуміти ідеологію уряду іншої країни, правила й обмеження, у тому числі пов’язані з національною культурою й укладом життя, в умовах яких фірма буде здійснювати свою виробничу або комерційну діяльність.
Багато міжнародних компаній працюють над створенням спеціальних навчальних програм, призначених для підготовки кадрів у новому культурному середовищі. Серед них можна виділити такі корпорації, як «Моторола», «^мікел Бенк», «Морган Гаренті». Так, компанія «Моторола» має центр навчання в Сінгапурі. У центрі ведеться робота з розвитку місцевого навчального матеріалу для підготовки кадрів і модифікації корпоративного навчального матеріалу стосовно до умов роботи персоналу в Азії.
Більша частина найважливішої інформації про закордонну обстановку, культурні традиції й звичаї іншої країни має неявний, неписаний характер і може навіть виявитися недоступною для сприйняття іноземцями. Тому багато західних фірм піклуються про те, щоб мати людину (корінного жителя або особу, що прожила в країні досить довго), яка володіє придбаними навичками «відчуття» тонких факторів успіху в тому або іншому соціокуль- турному середовищі, здатністю, яку німці називають «дотиком кінчиками пальців».
» следующая страница »
1 ... 67 68 69 70 71 7273 74 75 76 77 ... 224