3. Повсякденна робота «засмоктує». Керівник уже не здатен бачити перспективу і оцінювати ситуацію комплексно. Він просто не зможе оцінити значення делегування, застрягнувши в багні дрібниць та деталей.
4. Страх ризику. Якщо підлеглий провалить завдання, керівнику доведеться або самому «залатувати дірки», або відповідати за невиконану роботу перед наступним рівнем управління.
5. Відсутність ефективного контролю. Відомо, що залишені самі собі події мають тенденцію розвиватися від поганого до гіршого. Підлеглого потрібно спрямовувати, підтримувати і вирішувати з ним проблеми, що виникають, поки ті знаходяться ще в зародковому стані.
Якщо повноваження делегуються, то це не значить, що людина, яка їх отримала, залишиться із ситуацією наодинці. У неї є один начальник (принцип єдиноначальності в дії), який зобов’язаний консультувати зі складних питань. Проте звертатися до нього зовсім не обов’язково - як правило, будь-якому працівникові дається невеликий простір для дій і прийняття рішень.
Добрі комунікації просто необхідні, бо будь-який наказ, який може бути зрозумілий неправильно, розуміється неправильно.
Всі стратегічні питання вирішуються в центрі, проте у менеджера в регіонах завжди є допустимий простір, в якому він може «грати». Нестандартні рішення (наприклад, непередбачена знижка, яка може служити гарантом наступного замовлення) погоджуються з центром, але якщо зв’язатися немає можливості, відповідальність за рішення покладається на регіонального менеджера.
Дуже часто людина не може виконати завдання, поставлене перед нею, через відсутність потрібних засобів. Цього можна уникнути, якщо спочатку дати працівникам все необхідне і чітко спланувати їх діяльність.
Якщо подивитися на компанії, що працюють на українському ринку, з точки зору делегування, можна виділити кілька тенденцій. «Ведмежу послугу» делегуванню робить... консерватизм держструктур, багатьох приватних і юридичних осіб. Часто вони вважають, що вирішувати якісь питання з кимсь, крім директора, - абсолютно нереально. В такому випадку вирішення питання піднімається дедалі вище і, як правило, досягає першої особи. Незалежно від розмірів фірми, більшість вищих керівників не можуть дозволити собі утримувати аналітичні відділи і консультантів. Функції стратегів вони, як правило, залишають за собою.
Делегування не відбувається саме як таке. Як і у випадку будь- якого іншого завдання, яке виконує керівник, він повинен над ним попрацювати. Використовуючи такі шість кроків, можна навчитись ефективно делегувати.
1. Повідомте суть завдання. Точно опишіть, що, коли повинне бути зроблене згідно з вашими намірами, і яких результатів ви чекаєте.
2. Намалюйте загальну ситуацію в зв’язку із завданням. Поясніть, чому завдання потрібно виконати, його важливість у загальному руслі подій, а також ускладнення, які можуть виникнути під час його виконання.
3. Визначте нормативи. Встановіть угоду за нормативами, які ви будете використовувати для контролю над ходом виконання завдання. Ці нормативи повинні бути реальними і здійсненними.
4. Надайте повноваження. Ви повинні надати працівнику повноваження, необхідні для виконання ним завдання без постійних перешкод або відмов з боку інших працівників.
5. Надайте підтримку. Визначте ресурси, необхідні для виконання завдання вашому працівнику, і надайте їх йому. Успішне завершення завдання може вимагати коштів, навчання, поради та інших ресурсів.
6. Отримайте згоду. Повторіть, що саме ви хочете, і переконайтеся, що працівник це розуміє і згоден виконати доручене завдання.
Досить очевидно, що делегування вигідне і для працівників, і для керівників, якщо воно виконується правильно. А для цього ще потрібно знати принципи делегування.
» следующая страница »
1 ... 77 78 79 80 81 8283 84 85 86 87 ... 310