Сценарій 4
Підприємець не може реалізувати інноваційний варіант розвитку, оскільки не здатен створити інновації, що забезпечать суттєві конкурентні переваги бізнесу. Такий сценарій здебільшого обирають суб’єкти МБ, які започаткували бізнес в умовах дефіциту традиційних товарів і послуг. За відсутності повноцінної пропозиції бізнес-процеси ретельно не відпрацьовувалися, оскільки попит більшою мірою залежав від цінових, аніж від якісних характеристик товару.
Оскільки така ситуація приваблювала багатьох, пропозиція стала перевищувати попит, актуалізувалася проблема збуту. Вигравали ті, хто міг забезпечити збут продукції гуртом, причому гарантовано.
З іншого боку, у деяких галузях почали стрімко розвиватися підприємства, які потребували безперебійного забезпечення сировиною, ціни на яку великою мірою визначають розмір виробничих витрат. Недосконале господарське законодавство, відсутність дієвого механізму захисту прав власності створили середовище, сприятливе для порушення угод щодо постачання/збуту продукції (сировини). Це спричинило зростання господарських втрат, що, серед інших причин, погіршило ефективність діяльності підприємств, оскільки безпосередньо призводило до зростання валових витрат. Загроза втрати ринкових позицій зробила актуальними дослідження способів зменшення витрат, в тому числі не лише тих, що відносяться до виробничих [46; 48]. Сучасний рівень технологій, досягнутий на великих підприємствах, є достатнім для їх мінімізації. Проте у деяких галузях, зокрема агропромисловому комплексі (АПК), що включає підприємства, об’єднані єдиним технологічним ланцюжком (сировина - первинна переробка - вторинна переробка та пакування готової продукції) або доповнюючими його елементами (виготовлення тари і пакувальних матеріалів, знаків розпізнавання (етикеток) та ін., досить велику частку ціни готової продукції займають податки, що включаються до її складу на кожній стадії переходу від одного суб’єкта бізнесу до іншого (ринкові трансакції).
Отже, як з боку суб’єктів МБ (зокрема, фермерських господарств), так і з боку великих підприємств активізуються об’єднавчі процеси. Однак вони реалізуються тоді, коли ініціатор об’ єднання може запропонувати в колективне використання ресурс, який здатен генерувати синергію, покращити результат діяльності всіх учасників інтегрованої структури.
Для суб’єктів МБ - це зменшення трансакційних витрат (відпадає потреба в постійному пошукові ринків збуту). Водночас це допомога потужнішого партнера у вирішенні виробничих проблем (наприклад, у технічному та матеріальному забезпеченні процесу вирощування і збору сільськогосподарської продукції, як це має місце у вертикально інтегрованих підприємствах АПК). Для великого підприємства - це зменшення залежності від ринкового коливання цін на сировину. Крім того, у межах фірми відпадає необхідність в укладанні великої кількості контрактів (з приводу кожної передачі благ) між її підрозділами. Цінова координація замінюється адміністративною, що також дає змогу скоротити витрати на здійснення трансакцій.
Отже, має місце відчутна корисність для всіх учасників інтегрованих структур, що послужило стрімкому поширенню інтеграційних процесів у взаємозалежних галузях, таких, наприклад, як АПК. Варто при цьому зазначити, що потужніші партнери, на правах сильнішого, отримують більші преференції в управлінні бізнесом. Підприємці, приймаючи рішення про інтегрування з базовою структурою на умовах втрати деякої самостійності, здатні до реалізації лише залежної стратегії. Проте досить часто це не є стримуючим чинником для суб’єкта МБ, його може навіть більше влаштовувати така ситуація, аніж незалежність вкупі з неодмінними ризиками і втратами.
У країнах з розвиненою ринковою економікою такий спосіб організації бізнесу є досить поширеним. Велика частка малого бізнесу у ВВП таких країн може бути пояснена, поряд з іншими, і цією обставиною. Зокрема, у Японії, де “залежна” стратегія особливо популярна, на підприємствах малого і середнього бізнесу працює біля 78 % загальної кількості зайнятих, причому у найрізноманітніших галузях, навіть таких, що випускають технічно складну продукцію [5]. Велика компанія, застосовуючи технологію масового виробництва і формуючи жорсткі вимоги щодо її обслуговування у основних підрозділах, укладає угоди про постачання комплектуючих чи певного типу дизайнерських елементів з малими фірмами. Не змінюючи основних конструктивних особливостей продукту, але модифікуючи його дизайн за рахунок співпраці із “залежними” фірмами, крупні компанії збільшують свої ринкові можливості. Така стратегія є взаємовигідною, оскільки малі фірми зменшують витрати на власний інноваційний пошук і ризик, що його супроводжує, отримуючи замовлення на виготовлення товару, якому гарантований збут [45].
» следующая страница »
1 ... 209 210 211 212 213 214215 216 217 218 219 ... 241