Маркетинг

Реалізація стратегії — це етап, в ході якого визначається ре­альність здійснення прийнятих рішень стосовно певної стратегії. Існують випадки, коли обрану стратегію організація виявилася нездатною реалізувати. Основні причини цього такі: відбулися невраховані стратегічним аналізом зміни у зовнішньому середо­вищі, внаслідок чого розроблену стратегію неможливо виконати в цілому або в якійсь мірі; не створені умови щодо належного вико­нання наявного потенціалу для здійснення стратегії; збільшення конкурентних переваг підприємства. Багато стратегічних планів, концепцій, програм програють на стадії реалізації внаслідок різних причин. Основні з них такі:

•    ігнорування на стадії визначення політики підприємства можливих (технічних, соціальних) труднощів при її реалізації;

•   неконтрольовані зовнішні дії та зміни в оточенні підприєм­ства (контрзаходи конкурентів, державна політика та інше);

•   нечітка постановка цілей, низька підготовленість, недостат­ня відповідальність та компетентність лінійних менеджерів, яким доручено реалізацію програм;

•   слабка координація діяльності з реалізації намічених заходів;

•    відсутність взаємопов’язаності стратегічних і оперативних планів;

•    помилки у виборі відповідальних керівників;

•    неправильне розуміння з боку оперативного керівного пер­соналу загальної політики підприємства, обмеженість круго­зору управлінців короткостроковими завданнями на рівні своєї компетенції (конфлікти цілей на оперативному рівні управління);

•    відсутність підтримки та / або відкрита протидія зацікавле­них осіб запланованим змінам в політиці підприємства;

•     недостатня інформованість відносно кінцевих цілей та наслідків політики, недостатній авторитет керівників, які причетні до її проведення;

•   низький рівень контролю над стратегічно важливими показ­никами для оцінки успішної реалізації політики підприєм­ства або ж неадекватне пов’язання систем планування та кон­тролю;

•   занижена оцінка, неправильне використання або ж протирі- чливий розподіл виробничих ресурсів (фінансових коштів, кадрів, матеріалів тощо);

•    невідповідність організаційної структури та управлінського інструменту вимогам нової політики господарського суб’єкту;

•   несумісність культурно-ціннісних, нормативних та пізнаваль­них можливостей у підприємницькій діяльності.

Стратегічне управління на цьому етапі зміщується в сторону

практичних дій: розподіл цілей, робіт, відповідальності за складан­ня планів, графіків, визначення способів виконання робіт тощо. Разом з цим організація набуває нового вигляду вносяться зміни в оргструктуру, в звичаї, які існують, тощо.

Контроль та оцінка стратегій є завершальним етапом проце­су. Мета цього етапу — постійний аналіз результатів, які одержу­ють, порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо діючої стратегії. Якщо контроль свідчить про недосяжність цілей, це має стати сигналом для здійснення певних коригуючи заходів, які мо­жуть стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стра­тегії та навіть самих цілей.

Показниками, які характеризують дієвість стратегій, що впроваджуються, можуть бути:

•     результативність підприємства — ступінь досягнення поставлених перед ним цілей;

•    економічність — ступінь використання ресурсів;

•   прибутковість — співвідношення між прибутком та витрата­ми;

•зміна (збільшення чи зменшення) частки ринку тощо. Аналіз цих показників доповнюється оцінкою основних ви­борів по сферах бізнесу та характеристикою основних проектів, що здійснюються на підприємстві. Склад показників оцінки стра­тегій залежатиме від видів стратегій та конкретного змісту.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 167 168 169 170 171 172173 174 175 176 177  ... 182