Відповідно до цього в організаціях виникають і відтворюються на стику легальності і нелегальності три різновиди поведінки посадових осіб: 1) обов'язкова (за примусом); 2) договірна (за договором); 3) бажана (за власною ініціативою). Вони певним чином компенсують недосконалість інструктивних документів у визначенні відповідальності за розширення обсягу завдань.
Трапляється і так, що посадова особа відмовляється виконувати обсяг завдань, не зафіксованих у положенні про підрозділ або у посадових інструкціях. І тоді керівництво оцінює її поведінку як небажану. Більше того, на деяких підприємствах від працівника очікують добровільного прийняття на себе нових зобов'язань. Він вже починає нести відповідальність за те, що міг би зробити, але не зробив. А тому і оцінюється більше за втраченими можливостями, ніж за результатами. Так може виникнути засуджувана поведінка. Цей різновид поведінки виникає і в тих випадках, коли коло обов'язків не відповідає правам
81
посадової особи (наприклад, обсяг обов' язків у декілька разів більший, ніж обсяг прав). У цьому випадку посадова особа може скоригувати їх, випросивши для себе повноваження у керівника, якому підзвітна. Якщо це не виходить, то можливі чотири варіанти поведінки: подати заяву про звільнення; працювати, ставлячи собі обмеження; самовільно наділяти себе повноваженнями; фальсифікувати звітність, приховуючи те, що не можна було виконати. Слід зазначити, що при цьому може сформуватися негативна управлінська установка на підлеглих, на основі чого виникає відчужений тип поведінки керівника. Феномен взаємних звинувачень глибоко маскує істинну причину дезорганізації: порушення співвідношення обов' язків і прав в інструктивних документах. Це порушення і переводить службові стосунки у міжособистісні, які переростають у конфліктну поведінку.
Також трапляється, що співвідношення обов' язків і прав переважує на користь надто великих повноважень. Це виправдано у критичних ситуаціях, коли від зусиль керівника залежить їх швидке подолання. Однак це не слід вважати доцільним у звичайних ситуаціях: у цьому випадку він буде використовувати свої повноваження довільно, оскільки вони не збалансовані його обов' язками. Більше того, ці повноваження можуть проявлятися у його поведінці авторитарно. Втручаючись в управлінські процеси так, як йому здається правильним, він буде блокувати зворотні зв'язки від нижчого керівництва, спочатку нав'язуючи свою волю, а потім переносячи на них провину за свої помилки.
Якщо права і обов' язки повинні бути збалансовані, то тим більше повинні бути збалансовані права і ресурси. Іноді неможливо виконати роботу, тому що у керівника немає необхідної свободи маневру (мало працівників, вони недостатньо компетентні, затягується надходження грошей, зносилось устаткування тощо). Часто він буває сам винен, оскільки вчасно про щось не потурбувався, не прорахував майбутню ситуацію у своєму бізнес-плані, помилився у підборі співробітників. А іноді ресурси підрозділу виявляються вичерпані тому, що глава фірми заклав у показники її швидке зростання, побоюючись конкурентів. Але, спрацювавши на випередження, він залишив підрозділи без ресурсів. Саме ресурси визначають маневреність поведінки керівника.
Посадові особи, особливо керівні, включаються в роботу організації через усвідомлення своєї відповідальності, яка стає регулятором їх організаційної поведінки. Ця регуляція відбувається як звуження меж відповідальності ("За що я відповідаю конкретно?") і як їх розширення під завдання з невизначеним результатом ("За що я відповідати не можу?"). Відповідальність працівника виходить за вузькі межі, оскільки краще усвідомлюється необхідність підключення до розв'язування "стикових" проблем. В організаціях постійно виникають ситуації, коли пра-
» следующая страница »
1 ... 44 45 46 47 48 4950 51 52 53 54 ... 156