Економіка праці

82

цівник обмежує рамки відповідальності своєю ділянкою робіт, а якщо організація розвивається, то розширюються і межі його відповідаль­ності. Виникає розширений діапазон відповідальної поведінки. Однак у цьому випадку можливі два поведінкових варіанти: відповідальність може "розчинятися" в її перекладанні один на одного або посилюва­тись під впливом групового тиску усіх на кожного.

Домінанта "стимули - справедливість". Посадові моделі організаційної поведінки передбачають не тільки її регламентацію від­повідно до базових інструктивних документів. Ці моделі конструю­ються в організаціях і як стимуляційні. Як правило, вони виявляються процедурними, такими, що складаються з набору стимулів та опису порядку їх застосування у спеціальних документах. Схематично цю процедурну модель можна зобразити як зворотне оцінне коригування, у якому домінуючим є задоволене або незадоволене почуття справедли­вості (рис. 6.2).

Рис. 6.2 - Процедурна модель оцінного коригування організаційної поведінки

Відповідальна поведінка посадової особи багато в чому зале­жить від того, як відпрацьована ця процедурна модель. Якщо є показ­ники роботи на рік, півріччя, квартал і місяць, зафіксовані у бізнес- планах, то вони мобілізують її поведінку на їх досягнення - за умови, що ці показники здаватимуться справедливими.

Домінанта "стимули - справедливість" - це оцінка працівни­ком розподільчих відносин на основі виявлення відповідностей або невідповідностей, наприклад: показники не відповідають обсягу, специ­фіці і значимості завдань, оцінки "зрушені" у бік занижених або у бік завищених вимог, матеріальна винагорода не відповідає очікуванням

83

працівника, штрафні виплати виявляються результатом нечесної гри і т. ін.

Справедливість як ціннісна орієнтація свідомості передбачає насамперед відповідність винагороди трудовому внеску працівника і переживається як задоволеність або незадоволеність. Саме така цін­нісна орієнтація свідомості допомагає виробити компенсацію у випад­ках "збою" розподільчих відносин. На цій основі в організаціях ство­рюються системи компенсаційних альтернатив, які підтримують у працівників уявлення про справедливий розподіл зароблених благ (оплата праці, комісійні, преміальні, пільги, статусні ознаки тощо). Найбільш вразливим місцем таких систем є суб'єктивізм: хто збирає інформацію, хто приймає рішення, хто і як оцінює, як сприймається оцінка працівниками, що за цим слідує, хто може виявитись винним і чому. Для того щоб знизити суб'єктивізм системи розподільчих відно­син, критерії оцінок працівників необхідно відпрацьовувати з кожною посадовою особою персонально, а не нав'язувати їх "згори".

Часто трапляється, що планові показники спеціально завищу­ються, стають малодосяжними, а отже, керівники і працівники підроз­ділів не можуть розраховувати на ті оцінки, які вони хотіли б отримати. Тоді їх поведінка буде залежати від роздратованості, пригніченості, розлюченості. У такій поведінці проявляється самовідчуження праців­ників від організації.

Переживання посадовими особами почуття справедливості або несправедливості їх оцінок багато в чому залежать від того, яка структура їх мотивацій стосовно роботи. Можна виділити чотири ос­новних типи такої мотивації (рис. 6.3).

Рис. 6.3 - Основні типи мотивації щодо роботи

1.                            Прагнення до творчої самореалізації. Працівник цінує в роботі можливість реалізувати свої здібності, всебічно використовувати знання, отримати задоволення від професіонального росту. Для нього важливим є соціальне визнання його професійних успіхів.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 45 46 47 48 49 5051 52 53 54 55  ... 156