✕

Економіка праці

Таблиця 15.3 - Причини протидії змінам з боку персоналу

Персональні причини

Організаційні причини

1. Неправильне розуміння цілей, методів чи наслідків змін

1. Система стимулювання підкріплює існуючу систему

2. Не усвідомлюється необхідність змін

2. Конкуренція (конфлікт) між функціональними підрозділами призводить до небажання співпрацювати

3. Страх невідомого

3. Минулі витрати

4. Страх втратити статус, безпеку, владу тощо в результаті змін

4. Страх порушити баланс влади між групами та підрозділами

5. Недостатньо активне залучення до участі в здійсненні змін

5. Корпоративна культура

6. Звички

6. Неправильні методи подання змін

7. Зацікавленість у збереженні існуючого стану речей

7. Прецеденти невдалих спроб чи негативних наслідків змін

8. Групові норми та рольові вимоги

8. Структурна інертність

9. Загроза існуючим соціальним стосункам

226

10. Конфлікт між персональними

та організаційними цілями_______________________

Умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:

1)                          високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча сис­тема характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затра­ченими при її створенні. Отже, вигода від функціонування нової сис­теми повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої сис­теми до нової. Чим "старша" фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

2)                          чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні органі­заційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;

3)                          високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйоз­ний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрова­ність компанії та чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;

4)                          чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають. Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна іс­тотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності щодо:

а)             гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує вироб­ництво);

б)            пристосування до нових умов (немолоді працівники можуть відчувати труднощі пристосування до нових вимог);

в)             соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть зруйну­вати сприятливі соціальні відносини, які склалися).

Способи подолання опору організаційним змінам наведені у таблиці 15.4.

Найбільш поширеними стратегіями змін (розвитку) є стратегія фахівців, стратегія навчання і стратегія спільної діяльності.

Діючи відповідно до стратегії фахівців, в організацію за­прошують зовнішнього спеціаліста, якому дають завдання спланувати зміни (наприклад, структурні зміни організації). Потім пропозицію спеціаліста оцінюють і розпочинають її реалізовувати.

 

« Содержание


 ...  141  ... 


по автору: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

по названию: А Б В Г Д Е Ё Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я