У структурі факторів, що забезпечують виробничий і комерційний успіх, ефективне управління трудовими ресурсами посідає пріоритетне місце. У цьому зв’язку у світовій практиці виникає новий науковий і практичний напрям, названий «менеджмент людських ресурсів». Змістом його є системний і безперервний процес управління об’єктом в умовах високої ентропії ринкової кон’юнктури.
Модель «менеджмент людських ресурсів» містить у собі не тільки аналітичні й управлінські аспекти, але й елементи прогнозування подій і ситуацій ризику, вироблення стратегії на перспективу, поєднання стратегічних і тактичних рішень.
Однією з істотних відмінностей моделі «менеджмент людських ресурсів» від моделі «менеджмент людських відносин» є те, що при менеджменті людських ресурсів від самого співробітника вимагається активна позиція. Він більше не є об’єктом якихось прийнятих щодо нього заходів або особою, на яку спускають циркуляри. Він особисто відповідальний за результати своєї праці. Причому діє він в ім’я здійснення загальних цілей усього підприємства. Це висуває особливі вимоги до структури організації й політики підприємства в області організації праці й створення певних умов праці. І те, й інше мають залишати місце для розвитку особистої ініціативи. Це означає, що певні співробітники можуть за свою працю одержувати більше й просуватися по службі швидше, ніж інші.
У рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика з «реагуючої» політики управління перетворюється на активну стратегічну політику, яка вищим ешелоном менеджерів інтегрується в загальну політику всього підприємства. Це означає, що менеджери вищої ланки повинні чітко уявляти собі, у якому напрямі повинне розвиватися їхнє підприємство. На підставі цього можна визначити основні напрями менеджменту людських ресурсів, наприклад, зайнятися перекваліфікацією персоналу, залучити нових співробітників або скласти програми навчання для середньої ланки. За реалізацію політики менеджменту людських ресурсів відповідає відділ кадрів.
Управління людськими ресурсами за змістом набагато ширше, ніж просте розв’язання кадрових проблем, воно орієнтується на появу майбутніх потреб і розвиток потенціалу працівників. Разом з тим необхідним є облік змін, які можуть відбутися на ринку праці, та можливого зростання конкуренції між компаніями за кращих працівників.
Організаційний розвиток. Комунікації й підвищення кваліфікації кадрів є ключовими областями, увага до яких дозволяє досягти залучення до бізнесу всіх працівників організації, усвідомлення кожним власних завдань, створення сприятливого трудового клімату, що мотивує працівників до досягнення корпоративних цілей.
Сьогодні на перший план висуваються планування індивідуальної кар’єри, створення «команд» у багатоцільових проектних формах, добір молодих, здатних індивідів. До цього слід додати надання з боку кадрових служб сприяння менеджерам у керівництві горизонтальними організаційними структурами, посилення орієнтації на кінцеві результати, а також створення загально- корпоративних схем визнання й заохочення заслуг працівників. Нової якості вимагають підготовка й навчання кадрів відповідно до сучасного рівня міжнародної діяльності. Посилюється зв’язок планів використання людських ресурсів із планами господарських підрозділів. Податковий менеджмент, як і виробничий і комерційний, набуває самостійності як автономно діючий інструмент управління податковою системою.
Особливої уваги вимагають питання, пов’язані з оплатою праці (за результатами, а не за рівнем у корпоративній ієрархії), оплатою понаднормової праці «білих комірців», додатковими виплатами (пенсійний план, допомога в одержанні житла й підтримка родини).
Найбільші зусилля кадрових служб пов’язані з поширенням знань і навичок кадрової роботи серед лінійних керуючих.
» следующая страница »
1 ... 51 52 53 54 55 5657 58 59 60 61 ... 224