7. Платіжні матриці. Це статистичний метод, який дає змогу з декількох варіантів вибрати найбільш оптимальний. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подаються у формі таблиці.
8. Дерево рішень. Являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, імовірності отримання їхнього позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
9. Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Воно відіграє суттєву роль у менеджменті.
5. Управлінські ситуації Ситуації наведені з книги М.Х. Мескона [4]
«Три суперечливих рішення»
1) Щотижневик «Індастрі Уік» назвав рішення фірми «Інтер- нешнл Ректифайер Корпорейшн» розпочати будівництво найав- томатизованішого в США заводу з виробництва напівпровідників рішенням типу «бути чи не бути». Завод був спроектований під єдиний безперервний процес виробництва потужних МОП
- транзисторів. Якщо завод розпочне працювати згідно з проектом, виробничі видатки зменшаться наполовину, тривалість виготовлення одного виробу зменшиться в кілька разів, вихід придатних виробів зросте, продуктивність на одного працівника вдвічі перевищить середню для галузі. Позитивний потенціал рішення - величезний виграш від підвищення конкурентоспроможності.
Проте будівництво заводу пов’язане з великим фінансовим ризиком. Для того, щоб завод розпочав роботу в наступному році, компанія з капіталом 145 млн доларів довела відношення заборгованості до власного капіталу до 63%, на 10% скоротила витрати на заробітну плату і продовжила операції з залучення додаткових кредитів. Для компанії, яка зменшила на половину свої доходи та суму, що перевищує її нетто-капітал, - це величезний ризик навіть у добрі часи. Прийняте компанією рішення в галузі, що знаходиться в стані глибокого спаду, можна назвати навіть просто азартним.
Розумно чи нерозумно вчинила «Інтернешнл Ректифайер»?
2) Підприємство, що має найкращий потенціал у чорній металургії, також прийняло подібне суперечливе рішення. Багато років воно намагалося відновити конкурентоспроможність, вкладаючи додаткові кошти у виробництво і вирішуючи внутрішні проблеми. Всередині 1997 року підприємство було змушене вирішувати
- чи допустити страйк профспілки працівників сталеливарної промисловості або прийняти їх вимоги про підвищення заробітної плати, що призведе до зростання видатків. Після того, як спроба пояснити профспілці «факти, цифри та реалії конкуренції» провалилася, підприємство розпочало створювати запаси сталі. Коли профспілка вирішила страйкувати, за пульти управління новими агрегатами став управлінський персонал. Страйк продовжувався до січня 1998 року, збитки складали 200 млн дол. у місяць.
Розумно чи нерозумно вчинило підприємство?
3) Спільне підприємство ризикнуло двома мільярдами доларів, вклавши їх у створення волокно-оптичної кабельної мережі, щоб переманити споживачів від конкурентів. Волокно-оптична технологія спрямована у майбутнє. Вона спирається на використання лазерів для передачі мовних сигналів і даних по скляних мікро- волокнах. Пара таких волокон здатна одночасно пропускати 8000 розмов, причому інформація, що передається, практично не спотворюється.
До кінця 1998 року підприємство мало в своєму розпорядженні 15 тис. миль волокно-оптичного кабелю в землі і планувало прокласти ще більше 8000 миль. Стурбованість викликала пропускна здатність цієї мережі, яка є більш ніж надлишковою. Хоча потреба в телефонних розмовах на далеку відстань і передачі даних між далеко розташованими одна від одної точками зростає на 8% у рік, пропускна здатність з 1996 року збільшилася у чотири рази.
» следующая страница »
1 ... 119 120 121 122 123 124125 126 127 128 129 ... 310