До рішень, що приймаються в умовах ризику, належать такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума імовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності - об’єктивність. Імовірність об’єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об’єктивної імовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає доверху «решкою» у 50 % випадків.
Існує декілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об’єктивно розрахувати ризик. Статистика з питань праці, економіки, результати переписів містять величезний масив даних із структури народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати тощо. Коли зовнішня інформація недоступна, організація може здобути її власними силами, проводячи дослідження.
Імовірність буде визначена об’єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз став статистично достовірним. У багатьох випадках організація не має в своєму розпорядженні достатньої інформації для об’єктивної оцінки імовірності.
Але досвід керівництва підказує, що саме може відбуватися з високою достовірністю. В такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості здійснення альтернатив з тією чи іншою суб’єктивною або припущеною імовірністю.
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це відбувається тоді, коли фактори, які вимагають обліку, настільки нові й складні, що про них неможливо отримати достатньо релевантної інформації. В підсумку імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатнім ступенем достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко змінюються.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну й складність проблеми. Керівник сполучає цю додаткову інформацію та аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати результатам суб’єктивну або припущену імовірність.
Друга можливість - діяти згідно з минулим досвідом, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї надто високі, бо часові та інформаційні обмеження мають важливе значення при прийнятті управлінських рішень.
Хід часу, як правило, обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може реформуватися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення слід приймати і втілювати в життя, поки інформація та припущення, на яких ґрунтуються рішення, залишаються релевантними й точними.
Інформація необхідна для раціонального вирішення проблеми. Проте інколи інформація, яка необхідна для прийняття правильного рішення, недоступна або коштує надто дорого. У вартість інформації слід включати час керівників та підлеглих, витрачений на її збір, а також фактичні виплати, наприклад, пов’язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів тощо. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливе рішення, чи пов’язане воно із значною часткою ресурсів організації чи з незначною грошовою сумою.
Якщо інформацію щодо прийнятої ціни одержати непросто, а така можливість незабаром з’являється, найправильніше для керівника - відкласти прийняття рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним фактором і втрати від затримки будуть перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода та витрати більшою часткою суб’єктивно оцінюються керівником, що особливо стосується оцінки керівником вартості власного часу й очікуваних у результаті прийняття рішення покращань.
» следующая страница »
1 ... 114 115 116 117 118 119120 121 122 123 124 ... 310