Не останнє місце займає і матеріальна винагорода. Компанія Hewlett-Packard встановила систему мікровиплат, які після будь-якого звернення до інформації, розміщеної в базі даних певним працівником, зараховуються на рахунок відділу, де він працює. Ця система орієнтована на попит, тобто винагороджується та інформація, до якої частіше за все звертаються [6, с. 81].
Мотивуючими факторами виступають також можливості кар' єрного та професійного росту, прилюдне визнання або, наприклад, умови доступу до сайтів, інформація яких вважається важливою для цієї компанії. За цією системою працює компанія Arthur Andersen: безвідмовним стимулом є закриття індивідуалістам доступу до інтелектуального капіталу організації. Однак застосовувати цей метод слід обережно, тому що до баз даних з метою пошуку знань звертають
ся молоді фахівці, які поки що не можуть докласти в загальну базу даних стільки інформації, як це можуть зробити більш досвідчені фахівці [6, с. 81].
Крім зовнішньої мотивації, існує ще внутрішня мотивація. Наприклад, фахівців запрошують до обговорення нововведень на виробництві, оцінювання технології, що використовувалася в минулому, визначення, в чому вона устаріла, а в яких випадках її ще можна використовувати; запрошують взяти участь у розробці більш ефективних систем комунікацій. Так формується інтерактивне товариство, члени якого самі визначають структуру свого робочого простору та засоби обробки інформації. При цьому створення інтерактивних товариств з представників різних підрозділів вважається більш ефективним для обміну знаннями, ніж створення спеціальних підрозділів відповідно до штатного розкладу. Але спочатку кожний учасник цього товариства повинен чітко уявляти собі вигоду від обміну інформацією. У компанії Sun Microsystems розуміють, що гарантом успіху є здатність швидко доводити знання та інформацію про останні розробки до всіх учасників інтерактивного товариства. Ця інформація є своєрідною валютою, яку цінують і поважають. Для більшості програмістів Java-цен-тру компанії розуміння того, що вони створюють найновітніші технології для всього світу, вже є могутнім стимулом до співпраці. Коли ж за кожним членом співтовариства закріплюється репутація експерта, працівники починають відчувати гордість за свій професіоналізм [6, с. 8182; 9, с. 61].
В основу методів, що стимулюють інноваційну діяльність персоналу взагалі, покладені головним чином принципи формування успішних умов роботи. З цією метою часто впроваджуються революційні заходи - повністю змінюється організаційна структура підприємства, в якій перше місце посідає людський фактор. Характерним в цьому відношенні є досвід датської компанії Oticon - виробника слухових апаратів з більш ніж дев'яносторічною історією існування. Наприкінці ХХ ст. вона з великої транснаціональної корпорації традиційного типу з жорсткою ієрархічною структурою була реорганізована у більш „гнучку" компанію, в якій співробітникам надавалась можливість виявити свою заінтересованість в отриманні знань. З цією метою співробітники могли самі вибирати ті виробничі проекти, в яких вони хотіли б брати участь. Персонал мотивували тим, що в нових умовах у них з' являється можливість самим турбуватися щодо свого навчання, обираючи ті навчальні програми, які потрібні їм для виконання роботи, а також планувати свій вільний час та відпустку. Традиційні підрозділи компанії були замінені неформальними групами за інтересами. Посади, у свою чергу, замінили певним набором функцій - відповідним для кожного співробітника. В результаті через два роки компанія знов стала прибутковою: вартість одиниці продукції зменшилася на 20%, час від початку розробки нового продукту до його поставки на ринок скоротився на 50%. За три роки обсяг продаж зріс настільки, що Oticon став третім виробником у світі: в умовах погіршення кон'юнктури на глобальному ринку продажі зросли на 23%, а чистий прибуток - на 25%. Але в умовах свободи, що надається співробітникам, процес управління компанією значно ускладнюється. Для правильного оцінювання внеску кожного робітника та мотивування його до активної участі до інноваційної виробничої діяльності, необхідно признати факт, що у створення вартості покладена енергія всіх співробітників. Такої думки дотримуються в міжнародних компаніях 3М, Motorola, CNN. Керівництво заохочує винайдення нових ідей співробітниками незалежно від того, яку посаду в компанії вони займають [6, с. 80; 10, с. 49] .
» следующая страница »
1 2 3 45 6 7