Мотивація інноваційної діяльності персоналу транснаціональних компаній

урахуванням новітніх виробничих технологій відповідної галузі. Самим фактом функціонуван­ня університету корпорація мотивує своїх ниніш­ніх і майбутніх працівників до оволодіння іннова­ційними знаннями і впровадження їх у виробниц­тво [4, с. 5-8].

Цей приклад ще раз акцентує увагу на тому, що інноваційна інформація і технології сприйма­ються та впроваджуються саме персоналом ком­паній. Особливо виразно це видно у діяльності транснаціональних компаній, які є ядром іннова­ційного розвитку економіки. Але при цьому слід підкреслити, що враховуючи складність цього процесу, пов' язаного з великим інтелектуальним та психофізіологічним навантаженням, його організація потребує відповідного професійного підходу до персоналу і, перш за все, мотивуван­ня [5, с. 28-29].

У самонавчальних організаціях у зв' язку з цим передбачається зміна базових цінностних ор­ієнтирів компанії, модернізація управлінських тех­нологій, в результаті чого самонавчальна орган­ізація перетворяється на організацію, яка зрос­тає та вдосконалюється за рахунок внутрішніх резервів. Кожний член такого колективу індиві­дуально підвищує свій професійний рівень і при цьому є каталізатором зростання один одного та організації в цілому. Такий робітник має змогу ефективно працювати в будь-якій, в тому числі кризовій ситуації, відчувати себе частиною цієї системи та ставитися з повагою до свого ото­чення. В результаті зникає страх перед необхід­ністю змін, які сприймаються як закономірний процес, що супроводжується особистісним зро­станням.

Для самонавчальної організації характерними є два етапи оволодіння інноваційними знаннями: 1) організація обов' язкового навчання персона­лу; 2) створення умов для обмірковування спів­робітниками інформації, отриманої на першому етапі, і розробка системи мотивації персоналу до самонавчання. Перший етап самонавчання може бути реалізовано компанією без особливих зу­силь. Саме на цьому етапі застосовуються трен-інги, як силами самої організації, так і за допо­могою запрошених консультантів. Складним є перехід до другого етапу, в зв' язку з тим, що значно посилюється протиставлення персонала запропонованому навчанню. Це виражається у тому, що:

а) співробітники погоджуються пасивно зас­воювати знання, але це зовсім не означає, що вони захочуть застосовувати їх на практиці;

б) співробітники можуть не бажати, або не уміти передавати свої знання іншим колегам.

Таким чином, першочергового значення на­буває проблема мотивування персоналу щодо оволодіння ним інноваційними знаннями, викори­стання цих знань безпосередньо на своїй роботі, а також обміну досвідом та знаннями серед інших співробітників компанії.

В якості мотивуючих стимулів консультанти з управління знаннями різних компаній світу про­понують:

- зняти внутрішньоорганізаційні бар'єри між підрозділами для вільного доступу до інформації;

- створити „відкритий простір" для спілкуван­ня працівників різних ступенів організаційної ієрархії (при цьому доцільно застосовувати тре-нінги, програми обміну, стажування, неформальні наради);

- визначити сфери взаємовигідного співробіт­ництва для окремих співробітників та груп фахівців;

- формувати тимчасові робочі групи для спільної участі у проектах;

- створити умови для обміну знаннями (виді­лити працівнику необхідний час та засоби для можливості взаємообміну найбільш цікавими іде­ями та результатами своєї роботи;

- надавати творчі відпустки для роботи у сум­іжних сферах, де часто можуть бути інновації та майбутні вигоди для підприємства;

- використовувати програми наставництва;

- ввести нові посади у компанії для координу­вання обміну знаннями;

- розробити систему заохочень для участі в обміні знаннями;

- визначити правила користування інтелекту­альними активами тощо [6, с. 81-82; 7, с. 56; 8, с. 456-458].

 

« Содержание

» следующая страница »
1 2 34 5 6 7