Основи менеджменту

4.               Контролювати слід не тільки улюблену дільницю.

Загроза криється в тому, що співробітники швидко з’ясову­ють, що перевіряється, а що ні.

5.               Контроль - не проформа.

Щоб бути на рівні своїх обов’язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.

Тут напрошується висновок: хто не контролює - той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6.              Не контролюйте через недовіру.

Коли контроль успішний? Коли що-небудь виявлено!

Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов’ю. Вони позбавляють співробітників радощів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7.              Не варто тримати висновки при собі.

Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якщо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють “керуючу п’ятірню” [2] (рисунок 9.2).

Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам’ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам’ятайте наступне.

Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:

1.              Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирі­шено незадовільно?

2.               Хто її інструктував? Як це було зроблено?

3.              Чи був відповідний контроль за його роботою?

Рис. 9.2. “Керуюча п’ятірня”

Як може вийти поганий результат за доброго управління? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути “звинувачуючий” палець.

При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.

Якщо співробітниками, підлеглими керуючого є, у свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержу­вати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю - щотижнева розмова віч-на- віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв’язання непростих проблем.

9.5.              Характеристики ефективного контролю

Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики.

1.              Стратегічна спрямованість контролю.

Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтриму­вати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов’язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру.

2.              Орієнтація на результати.

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.

 

« Содержание

» следующая страница »
1  ... 232 233 234 235 236 237238 239 240 241 242  ... 374