Постійно протягом дня запитуйте себе:
• Чи виконуєте Ви насправді дійсно необхідні завдання?
• Чи підходите Ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?
• Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановлений час?
• Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?
• Чи збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?
• Чи використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження?
• Чи ведете Ви боротьбу з перешкодами і “поглиначами часу”? [7, с. 197-200]
Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити “поглиначів часу”, шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволікання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних заходів.
9.4. Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід’ємним елементом контролю. Тому, розробляючи процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.
Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.
Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.
Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.
Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування.
1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами.
Нормальний контроль - постійне завдання. Він ні в якому разі
не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.
2. Тотальний контроль породжує недбалість.
Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.
3. Прихований контроль викликає тільки досаду.
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день.
Прихований контроль здійснюється через “стукачів”. Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі.
» следующая страница »
1 ... 231 232 233 234 235 236237 238 239 240 241 ... 374